อภิเษก เทวินทรภักติ หรือ บิน ซีอีโอแห่ง Beryl8 ได้เปิดเผยเส้นทางธุรกิจที่น่าสนใจ จากการเป็นบริษัทสตาร์ตอัพเล็ก ๆ ที่เกือบจะล้มตั้งแต่วันแรก สู่การเป็นบริษัทมหาชน และก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน Digital Transformation ด้วยกลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ที่โดดเด่น ซึ่งกลายเป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้บริษัทเติบโตแบบก้าวกระโดดถึง 8 เท่าในเวลาเพียง 2 ปี อภิเษกเล่าถึงเส้นทางชีวิต การตัดสินใจ และบทเรียนที่ทำให้ Beryl8 ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนในงาน SaaS Connect Thailand 2025 เวทีรวมตัวครั้งสำคัญของผู้ก่อตั้ง ผู้บริหาร และนักลงทุนในวงการ SaaS ไทย
จุดเริ่มต้นที่ต้องเผชิญกับความท้าทาย
เส้นทางของ Beryl8 เริ่มต้นขึ้นในปี 2008-2009 ในยุคที่ Digital Transformation ยังเป็นเรื่องใหม่ในประเทศไทย อภิเษกตัดสินใจลาออกจาก Accenture บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจและเทคโนโลยีชั้นนำระดับโลก เพื่อก่อตั้ง Beryl8 โดยมีเป้าหมายที่จะสร้างบริษัทที่เน้นการให้บริการดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันแบบครบวงจร (End-to-End Digital Transformation) เพราะมองเห็นโอกาสในตลาดที่ยังไม่มีผู้เล่นรายใดครอบครองอย่างชัดเจน อภิเษกเริ่มจากการเป็นพาร์ทเนอร์ให้กับบริษัท Salesforce ผู้ให้บริการซอฟต์แวร์ประเภท Customer Relationship Management (CRM)
อย่างไรก็ตาม การเริ่มต้นไม่ใช่เรื่องง่าย เขาเผชิญกับความท้าทายหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นการขาดเงินทุน ต้องใช้บ้านของตัวเองเป็นออฟฟิศ และมีทีมงานเพียง 4 คน ที่แย่ไปกว่านั้น ในช่วง 6 เดือนแรก บริษัทฯ ไม่สามารถหาลูกค้าได้เลย จนพนักงานทั้ง 4 คนขอลาออกพร้อมกันหมด สถานการณ์นี้ทำให้เขาต้องเผชิญกับทางเลือกว่าจะไปต่อหรือจะยอมแพ้
“ตอนนั้นนอนไม่หลับ ตื่นมาตอนตี 4 มานั่งคิดว่าจะไปต่อหรือเลิกดี” อภิเษกเล่าถึงช่วงเวลาที่เกือบยอมแพ้
แต่แทนที่จะถอย เขากลับเลือกเปลี่ยนกลยุทธ์ จากเดิมที่รอให้ลูกค้าเข้ามาหา ก็หันไปหาลูกค้าเองโดยใช้เครือข่ายคนใกล้ชิด ลูกค้ารายแรกของ Beryl8 คือบริษัทของคุณแม่ ตามด้วยบริษัทของพี่ชาย และบริษัทของเพื่อนพี่ชาย โปรเจกต์แรกที่ทำให้บริษัทเพื่อนพี่ชาย ใช้ทีมงาน 5 คน ใช้เวลาทำงาน 4 เดือน ได้ค่าบริการเพียง 100,000 บาท แต่นั่นกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ Salesforce ซึ่งเป็นพันธมิตรหลักของ Beryl8 เริ่มมองเห็นศักยภาพและให้การสนับสนุนมากขึ้น
จุดเปลี่ยนและโอกาสครั้งสำคัญ
หลังจากนั้น Beryl8 ก็เติบโตอย่างต่อเนื่อง จนเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (MAI) ในปี 2564 ซึ่งอภิเษกเล่าถึงเหตุผลหลัก 2 ข้อในการตัดสินใจเข้าจดทะเบียนในตลาดฯ
เหตุผลแรกคือ ต้องการขอบคุณพนักงาน การเข้าตลาดหลักทรัพย์เป็นวิธีที่ช่วยสร้างความมั่นคงและตอบแทนพนักงานที่ทุ่มเททำงานร่วมกันมาอย่างยาวนาน ทำให้พวกเขารู้สึกเป็นเจ้าของและภูมิใจในบริษัท
“ผมอยากให้ทีมที่ทุ่มเททำงานกับเรามีอนาคตที่มั่นคง และการเข้าตลาดฯ ก็ช่วยให้เราสามารถสร้างโอกาสนั้นได้” เขากล่าว
เหตุผลข้อที่ 2 คือ ต้องการยกระดับโครงสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งขึ้น การเข้าจดทะเบียนในตลาดฯ บังคับให้ Beryl8 ต้องปรับปรุงกระบวนการภายใน ไม่ว่าจะเป็นระบบบัญชี นโยบาย หรือการกำกับดูแล ซึ่งช่วยวางรากฐานสำหรับการเติบโตในระยะยาว
M&A: กลยุทธ์ที่เปลี่ยนเกม
“เมื่อก่อนเหมือนขับเรือยอร์ชเพื่อให้บริษัทเติบโต ตอนนี้เหมือนลากเรือไททานิคเพราะมีข้อเรียกร้องสูง” อภิเษกเปรียบเทียบชีวิตการทำงานหลังจากนำบริษัทฯ เข้าตลาดหลักทรัพย์
การเข้าตลาดหลักทรัพย์ไม่เพียงเพิ่มความน่าเชื่อถือ แต่ยังช่วยให้ Beryl8 มีเงินทุนสำหรับการขยายธุรกิจ โดยเฉพาะผ่านกลยุทธ์ M&A ซึ่งกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของบริษัท
“ผมใช้เวลาประมาณ 12 ปีในการเติบโตจาก 0 มาถึง 300-400 ล้านบาท ผมใช้เวลาอีกแค่ 2 ปีในการเติบโตจาก 400 ล้านบาท เป็น 2,400 ล้านบาท หรือเติบโตถึง 8 เท่าในเวลาอันสั้น”
อภิเษกอธิบายว่า M&A ไม่ใช่เป้าหมายหลัก แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ Beryl8 สามารถให้บริการดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันแบบครบวงจรได้อย่างแท้จริง
กลยุทธ์ M&A ของ Beryl8 ประกอบด้วย 3 แนวทางหลัก ได้แก่ การสร้างเอง (Build Organically) การร่วมทุน (Joint Venture) และการซื้อกิจการ (Acquire)
การตัดสินใจเลือกแนวทางใดขึ้นอยู่กับความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Fit) ต้นทุน ความเร็ว และช่องว่างด้านความสามารถ (Capability Gap) ตัวอย่างเช่น การซื้อกิจการ Bay Computing ซึ่งเชี่ยวชาญด้าน Cybersecurity ช่วยเติมเต็มความสามารถที่ Beryl8 ขาดไป ขณะที่การร่วมทุนกับกลุ่มบริษัทประกันช่วยสร้างโซลูชัน Insurtech โดยใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีของ Beryl8
เขายังเผยเทคนิคที่น่าสนใจในการทำ M&A นั่นคือการใช้ การสว็อปหุ้น (Share Swap) แทนการจ่ายเงินสดทั้งหมด เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ผู้บริหารของบริษัทที่ถูกซื้อมีความรู้สึกเป็นเจ้าของและมีส่วนร่วมในการเติบโตของกลุ่มบริษัท
บทเรียนสำคัญของการทำ M&A
การควบรวมกิจการหลายบริษัทเข้าด้วยกันนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของ วัฒนธรรมองค์กร หรือ Culture Fit ซึ่งอภิเษกได้แบ่งปันบทเรียนที่น่าสนใจไว้ว่า Beryl8 ยึดหลัก “Unify but not Uniform” หรือ รวมกันเป็นหนึ่งแต่ไม่เหมือนกันทั้งหมด
เขาเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลายของแต่ละบริษัทที่เข้ามารวมกันนั้นคือจุดแข็ง และไม่ควรเข้าไปเปลี่ยนแปลง เพราะแต่ละวัฒนธรรมมีส่วนช่วยในการสร้างคุณค่าและศักยภาพที่แตกต่างกัน สิ่งสำคัญคือการสร้าง Strategic Alignment หรือความสอดคล้องทางกลยุทธ์ ให้ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกันในการเติบโตไปข้างหน้า
อย่างไรก็ตาม การรวมทีมหลายทีมเข้าด้วยกันย่อมมีความท้าทาย โดยเฉพาะในช่วงแรกของการทำงานร่วมกัน อาจเกิดปัญหาเรื่องความทับซ้อนของงานหรือการขาดกระบวนการทำงานที่ชัดเจน Beryl8 จึงใช้วิธีการกำหนดบทบาทและแบ่งขอบเขตงานอย่างชัดเจน และปล่อยให้เกิดการแข่งขันอย่างเป็นธรรมภายใน ซึ่งช่วยให้เกิดการพัฒนาและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ไปพร้อมกัน
อีกหนึ่งความท้าทายคือเรื่อง Goodwill และ Intangible Assets ซึ่งอาจกลายเป็นภาระทางบัญชีหากบริษัทที่ซื้อมาทำผลงานไม่ถึงเป้า
“ตอนเศรษฐกิจดีทุกอย่างดูง่าย แต่พอเศรษฐกิจแย่ อาจต้องตัดมูลค่าทรัพย์สิน ซึ่งกระทบตัวเลขในงบการเงิน” อภิเษกกล่าว และนี่เป็นบทเรียนที่ทำให้เขาระมัดระวังมากขึ้นในการประเมินมูลค่าธุรกิจและวางแผนระยะยาว
ก้าวต่อไปของ Beryl8
เมื่อมองไปในอนาคต อภิเษกมองว่าในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัวและมีการใช้จ่ายลดลง โอกาสทางธุรกิจจะเปลี่ยนจาก Revenue Generation ไปสู่ Cost Optimization หรือการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน
Beryl8 จึงมุ่งเน้นการพัฒนาโซลูชันที่ขับเคลื่อนด้วย AI และ Automation เพื่อช่วยให้ลูกค้าสามารถลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้อย่างแท้จริง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของ Outcome-based Business Model ที่จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในอนาคต
อภิเษกยังฝากคำแนะนำถึงผู้นำเทคโนโลยีรุ่นใหม่ว่า “โลกเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก ต้องเรียนรู้และตามให้ทัน โดยเฉพาะเรื่อง AI ถ้าไม่ปรับตัว อาจถูกดิสรัปได้”
เส้นทางของ Beryl8 จากบริษัทขนาดเล็กที่ต้องเผชิญกับความท้าทายในวันแรก สู่การเป็นบริษัทมหาชนที่เติบโตแบบก้าวกระโดดด้วยกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดและวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล จึงเป็นบทเรียนที่น่าสนใจและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้นำธุรกิจในยุค Digital Transformation ได้เป็นอย่างดี
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
เทคนิคปั้นทีมขาย B2B ฉบับ Wisesight: ปิดดีลใหญ่ ขยายทีมโต
จากห้องเก็บของ สู่บริษัทมหาชน: เรื่องราว 25 ปี ReadyPlanet
