ณ ใจกลางสมรภูมิธุรกิจอาหารและเบเกอรี่อันดุเดือดของประเทศไทย “White Story” ภายใต้การบริหารของ วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โซดา น้ำชา จำกัด ได้พิสูจน์แล้วว่าการเติบโตอย่างก้าวกระโดดสามารถเดินทางควบคู่ไปกับความรับผิดชอบต่อผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อมได้อย่างแท้จริง
จากแรงบันดาลใจเมื่อสามทศวรรษก่อน สู่ 92 สาขาในปัจจุบัน และเป้าหมาย 100 สาขาภายในสิ้นปี ด้วยยอดขายเกือบ 600 ล้านบาทในปี 2564 และมุ่งสู่ 800 ล้านบาทในปีนี้ เรื่องราวของ White Story ไม่เพียงสะท้อนความสำเร็จทางธุรกิจ แต่ยังเป็นบทบันทึกของความมุ่งมั่นในการยกระดับมาตรฐานอาหารพร้อมทานในสังคมไทย
จุดเริ่มต้นของ White Story ไม่ได้เกิดขึ้นจากตำราธุรกิจ แต่เกิดจากประสบการณ์ตรงของวาศิณี เมื่อครั้งเป็นนักเรียนแลกเปลี่ยน ณ ประเทศเนเธอร์แลนด์ เธอได้สัมผัสวิถีชีวิตที่ประชาชนในชุมชน แม้แต่หมู่บ้านเล็ก ๆ สามารถเข้าถึงอาหารปรุงสดใหม่ทุกเช้า ควบคู่ไปกับการจัดการสิ่งแวดล้อมที่เป็นระบบ “การได้เห็นผู้คนมีสุขภาพดี ท่ามกลางสิ่งแวดล้อมที่ดี เป็นภาพที่ติดตา” วาศิณีเล่า ประสบการณ์นั้นเสริมด้วยการเรียนรู้ด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจังในประเทศญี่ปุ่น ได้หล่อหลอมเป็นเจตนารมณ์อันแรงกล้าที่จะนำเสนอสิ่งดี ๆ เหล่านั้นแก่ผู้บริโภคชาวไทย
“เราตระหนักว่าการอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ดี ทุกคนต้องมีส่วนรับผิดชอบต่อตนเอง เมื่อมีโอกาสทำธุรกิจ จึงนำจุดยืนนี้มาเป็นหัวใจขององค์กร” เธอกล่าว
เส้นทางมิได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ ร้านคาเฟ่แห่งแรกซึ่งพี่สาวของวาศิณีก่อตั้งขึ้น ให้บริการทั้งอาหารจานเดียวไทย-ตะวันตก และเบเกอรี่ ต้องเผชิญบททดสอบใหญ่จากมหาอุทกภัยปี 2554 ที่ทำให้ร้านจมน้ำเสียหายทั้งหมด ทว่าวิกฤติครั้งนั้นกลับกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ White Story ลุกขึ้นใหม่อีกครั้งกับการตัดสินใจบุกเข้าห้างสรรพสินค้า The Walk ราชพฤกษ์ พร้อมปรับโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่ ด้วยการแบ่งพื้นที่ 30% ของร้านขนาด 160 ตารางเมตร ให้กำเนิดคอนเซ็ปต์ “Grab & Go” ซึ่งวาศิณีมองขาดว่าจะตอบโจทย์ “Lazy Economy” หรือพฤติกรรมที่ผู้คนทำอาหารทานเองน้อยลงและเทรนด์รักสุขภาพที่กำลังเบ่งบาน
หัวใจสำคัญที่ขับเคลื่อน White Story คือ “ครัวกลาง” ที่พัฒนาขึ้นอย่างเป็นระบบเพื่อควบคุมคุณภาพและความสดใหม่ของสินค้ากว่า 300 SKUs (Stock Keeping Units) ซึ่งแบ่งเป็นสัดส่วนอาหารประมาณ 40%, เบเกอรี่ 50% และเครื่องดื่มกับอื่น ๆ 10% ทุกอย่างผลิตสดใหม่วันต่อวัน ปลอดสารกันเสีย และลดการใช้สารเคมีให้เหลือน้อยที่สุด
“การบริหารจัดการครัวกลางสำหรับอาหารสดใหม่รายวันเป็นเรื่องท้าทาย เพราะไม่ใช่โรงงานที่จะผลิตรอออเดอร์ เราเรียนรู้จากการลงมือทำ (Learning by Doing) จริง ๆ ตั้งแต่การบริหารวัตถุดิบ (Raw Material) ซึ่งไม่ซับซ้อนเท่าการบริหารจัดการอุปสงค์ (Demand) ของลูกค้าในแต่ละสาขาที่แตกต่างกัน ช่วงแรกเปิดสาขาใหม่ เราอาจต้องใช้การเดา ควบคู่ไปกับการยอมรับความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นภายในสัปดาห์แรก ก่อนจะนำข้อมูลการขายจากระบบ POS (Point of Sale) มาวิเคราะห์เพื่อหาจุดสมดุลในการผลิตและจัดส่ง เพื่อลด Waste และไม่เสียโอกาสในการขาย”
หลักการนี้ทำให้ White Story สามารถนำเสนออาหารคุณภาพในราคาที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้ และยังคงยึดมั่นในนโยบายไม่รับผลิตสินค้า OEM หรือเจาะตลาด HoReCa [กลุ่มธุรกิจโฮเรกา ประกอบไปด้วย ธุรกิจโรงแรม (Hotel) ร้านอาหาร (Restaurant) กาแฟและธุรกิจจัดเลี้ยง (Café and Catering)] เนื่องจากต้องการควบคุมคุณภาพความสดใหม่รายวันและหลักการไม่ใช้สารกันเสียอย่างเคร่งครัด
ความซื่อสัตย์ต่อผู้บริโภคและจุดยืนด้านคุณภาพปรากฏชัด เมื่อ White Story เลือกปฏิเสธโอกาสทางธุรกิจครั้งใหญ่ เพียงเพราะไม่สามารถประนีประนอมกับเงื่อนไขการใช้สารกันเสียเพื่อยืดอายุสินค้าให้เกิน 4 วันได้ แม้แต่กลยุทธ์ลดราคาสินค้าในช่วงท้ายวัน ก็มิได้เริ่มต้นจากแผนการตลาด แต่มาจากความตั้งใจจริงที่จะลดอาหารเหลือทิ้ง (Food Waste) ซึ่งท้ายที่สุดกลับสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้าถึงความสดใหม่ของสินค้า และกลายเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดไปโดยปริยาย “ลูกค้าจะรับรู้ได้เองว่าร้านนี้ขายของสดใหม่จริง” วาศิณี กล่าวเสริม
การระบาดของโควิด-19 ในปี 2020 ที่สร้างผลกระทบวงกว้าง กลับเป็นอีกหนึ่งปัจจัยเร่งการเติบโตของ White Story จาก 12-13 สาขาก่อนวิกฤติ แบรนด์สามารถขยายสาขาอย่างรวดเร็วเฉลี่ยปีละ 20 สาขา โดยมีค่าใช้จ่ายลงทุนต่อสาขาเฉลี่ยประมาณ 1 ล้านบาท (เน้นงานตกแต่ง ไม่มีครัวหนัก)
เมื่อเจ้าของพื้นที่ในห้างสรรพสินค้าต่างมองหาผู้เช่าที่มีศักยภาพ White Story ซึ่งเตรียมความพร้อมด้านระบบและผลิตภัณฑ์ไว้เป็นอย่างดี จึงคว้าโอกาสนั้นไว้ได้สำเร็จ วาศิณีเล่าถึงช่วงเวลานั้นว่า “เป็นช่วงเวลาที่ดีในการเรียนรู้เรื่องการเลือกทำเล แม้เราจะตอบรับข้อเสนอพื้นที่จำนวนมาก แต่ก็ไม่ใช่ทุกที่จะเหมาะสมในระยะยาว เราเรียนรู้ที่จะถอนตัวจากจุดที่ไม่ใช่ฐานลูกค้า และนำประสบการณ์นั้นมาปรับปรุงการเลือกที่ตั้งในอนาคต”
ปัจจุบันเครือข่ายสาขาครอบคลุมทั้งคอมมูนิตี้มอลล์ อาคารสำนักงาน โรงพยาบาล เช่น รพ.วิภาวดี รพ.เซ็นต์หลุยส์ รพ.พญาไท 3 และ รพ.ศิริราช และขยายสู่ต่างจังหวัด อาทิ โคราช ชลบุรี อยุธยา สมุทรสาคร นครปฐม สะท้อนความสำเร็จในการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่หลากหลาย ซึ่งแม้ช่องทางเดลิเวอรี่จะมีสัดส่วนเพียงหลักหน่วยเปอร์เซ็นต์ แต่ยอดขายหน้าร้านยังคงแข็งแกร่ง โดยยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลจะแตกต่างกันไปตามทำเล เช่น ในอาคารสำนักงานอาจต่ำกว่าแต่ความถี่สูงกว่า ขณะที่ย่านชานเมืองบิลอาจสูงกว่าเนื่องจากซื้อสำหรับครอบครัว
ความมุ่งมั่นของ White Story ไม่ได้หยุดอยู่เพียงคุณภาพอาหาร แต่ยังครอบคลุมถึง “ความยั่งยืน” อย่างเป็นรูปธรรม วาศิณีนำบทเรียนจากการแยกขยะอย่างจริงจังสมัยอยู่ต่างประเทศมาปรับใช้และปลูกฝังในวัฒนธรรมองค์กร
“แม้ภาคธุรกิจอาจเลี่ยงการใช้พลาสติกได้ยาก แต่เราเลือกใช้พลาสติกย่อยสลายได้หรือพลาสติกที่สามารถนำกลับมารีไซเคิลได้ (ประเภท PET และ PE) และสอนทีมงานให้คัดแยกอย่างถูกวิธี” เธอย้ำ
นอกจากนี้ยังริเริ่มโครงการ “วน” รับคืนถุงพลาสติกยืดได้ และรวบรวมฝาขวดเพื่อนำไปผลิตขาเทียม ส่วนที่ครัวกลาง “ถังขยะรักษ์โลก” (เครื่องกำจัดขยะเศษอาหาร) จะเปลี่ยนเศษอาหารเป็นปุ๋ยภายใน 24 ชั่วโมง เพื่อมอบให้ชุมชนและจำหน่าย นับเป็นการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างครบวงจร
ด้านวัตถุดิบก็เน้นของดีต่อสุขภาพ เช่น การใช้ไข่ไก่เกษตรอินทรีย์ และเคยร่วมมือกับโรงพยาบาลวิมุต พัฒนาเมนูเบเกอรี่ที่ใช้นักโภชนาการของโรงพยาบาลมาช่วยออกแบบโดยใช้เนยจากน้ำมันรำข้าว เพื่อผู้ป่วยโรคหัวใจก็สามารถทานได้ แม้ในสถานการณ์ไม่คาดฝันเช่นเหตุการณ์แผ่นดินไหวที่ทำให้ต้องปิดสาขาฉุกเฉิน White Story ก็ยังสามารถจัดการสินค้าที่เหลือจำนวนมากด้วยการนำไปบริจาคและกระจายไปยังสาขาอื่นอย่างรวดเร็ว
แม้เทคโนโลยีการชำระเงินด้วยตนเองจะได้รับความนิยม และ White Story ได้นำเครื่องทอนเงินอัตโนมัติมาใช้บ้าง แต่ยังคงให้ความสำคัญกับการบริการของพนักงาน เพื่อสร้างความอบอุ่น ความไว้วางใจ และให้คำแนะนำเกี่ยวกับสินค้าที่มีความหลากหลายแก่ลูกค้า “เรายังเชื่อมั่นในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล” วาศิณีกล่าว
เอกลักษณ์ที่สร้างการจดจำและความผูกพันกับลูกค้า คือข้อความสร้างสรรค์บนสติกเกอร์สินค้า เช่น “ปลาว่ายทวนน้ำมาจากนอร์เวย์ ว่ายจนเซมาหาเธอ” ซึ่งเป็นกลยุทธ์การสื่อสารคุณค่าของวัตถุดิบที่เหนือชั้นและเข้าถึงใจผู้บริโภค ส่วนผลิตภัณฑ์ซิกเนเจอร์ก็มีการปรับเปลี่ยนไปตามยุคสมัย จาก “โทสต์เนยเยิ้ม” สู่ขนมปังไส้ทะลักอย่าง “ไดฟูกุชาเขียวถั่วแดงญี่ปุ่น” หรือ “มันม่วงมันหวานญี่ปุ่น” ที่แป้งไดฟูกุทำสดใหม่มีความนุ่มยืดเป็นเอกลักษณ์
จากยอดขาย 598.5 ล้านบาทในปี 2564 White Story ตั้งเป้าทะยานสู่ 800 ล้านบาทในปี 2565 พร้อมขยายสาขาให้ถึง 100 แห่ง และมีวิสัยทัศน์ไกลถึงการนำแบรนด์ไทยออกสู่ตลาดสากล
White Story ได้รับการยอมรับผ่านรางวัล Bai Po Business Awards by Sasin ในหลายมิติ ทั้งด้านการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า การบริหารจัดการการปฏิบัติการ และการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน ตอกย้ำว่า White Story ไม่เพียงสร้างธุรกิจที่แข็งแกร่ง แต่ยังเป็นพลังขับเคลื่อนเชิงบวกให้สังคมอย่างแท้จริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
6 ธุรกิจ SME ต้นแบบ คว้ารางวัล Bai Po Business Awards by Sasin
KBTG ชู ‘Human First, AI First’ พลิกโฉมธนาคาร ที่ Huawei Summit
