ในยุคที่องค์กรประกอบด้วยพนักงานหลากหลายเจเนอเรชัน การสร้างทีมเวิร์กที่แข็งแกร่งและดึงศักยภาพของคนทุกวัยออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ ได้กลายเป็นโจทย์ใหญ่และสำคัญที่สุดสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้นำองค์กร
ในงาน Thailand CVision Summit 2025 ที่จัดขึ้นล่าสุด ได้มีการเชิญผู้บริหารจาก 3 องค์กรชั้นนำของไทยมาร่วมแบ่งปันมุมมองในประเด็นนี้อย่างเข้มข้น ประกอบด้วย ทนงค์ ศักดิ์แซ่เอี้ยว เจ้าของแบรนด์เสื้อยืด YUEDPAO (ยืดเปล่า) กานต์ กิมสวัสดิ์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล LINE ประเทศไทย และ ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป (แบรนด์ Shinkanzen Sushi) ซึ่งสะท้อนภาพกลยุทธ์การบริหารทีมข้ามวัยที่น่าสนใจและนำไปปรับใช้ได้จริง
จุดเริ่มต้นของทีมเวิร์ก: คัดเลือกคนที่ “ใช่” ด้วย “Cultural Fit” เป็นที่ตั้ง
ประเด็นแรกที่ผู้บริหารทุกท่านให้ความสำคัญเป็นเสียงเดียวกันคือ จุดเริ่มต้นของทีมเวิร์กต้องมาจากการคัดเลือกคนที่ “ใช่” ด้วย “Cultural Fit” เป็นที่ตั้ง ศุภณัฐ จาก Shinkanzen Sushi ที่บริหารพนักงานกว่า 2,300 คน เล่าว่า ตลอด 11 ปีที่ผ่านมา เขายังคงสัมภาษณ์พนักงานออฟฟิศทุกคนด้วยตนเอง โดยจะใช้เวลาครึ่งหนึ่งดูประสบการณ์ และอีกครึ่งหนึ่งเพื่อทำความเข้าใจ “นิสัย” ของผู้สมัคร เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้คนที่มีทัศนคติที่เปิดกว้าง รับฟัง และเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้จริง
เช่นเดียวกับ กานต์ จาก LINE ประเทศไทย ที่เน้นย้ำว่ากระบวนการ “Employee Journey” ของ LINE จะเริ่มต้นตั้งแต่การสัมภาษณ์เพื่อหาคนที่สอดคล้องกับคุณค่าและพันธกิจขององค์กร ซึ่งการให้ความสำคัญกับทัศนคติที่เข้ากันได้ตั้งแต่แรก คือรากฐานที่สำคัญที่สุดในการสร้างทีมที่แข็งแกร่ง และลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นจากความแตกต่างในอนาคต
สร้าง “สนาม” ให้คนอยากเล่น: สภาพแวดล้อมและคอมมูนิตี้ที่หลอมรวมใจ
เมื่อได้คนที่ใช่เข้ามาแล้ว ขั้นต่อไปคือการสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน ทีมเวิร์กไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในห้องประชุม แต่เกิดจากความสัมพันธ์ที่ดีในบรรยากาศที่เกื้อหนุน กานต์เล่าว่า LINE ให้ความสำคัญกับ Well-being ของพนักงานอย่างยิ่ง โดยรับฟังฟีดแบคเพื่อนำมาปรับปรุงพื้นที่ทำงานให้น่าสนใจ และมีโครงการ “C.O.W.N. (Community of Wellness and Networking)” ที่จัดกิจกรรมหลากหลายตามความสนใจของพนักงาน เช่น Workshop การเลือกสีเสื้อผ้า หรือกลุ่มปั่นจักรยาน เพื่อสร้างความผูกพันนอกเหนือจากเรื่องงาน
ขณะที่ ทนงค์ศักดิ์ จาก YUEDPAO ซึ่งมีทีมงานที่อายุเฉลี่ยเพียง 27 ปี ได้ใช้วิธีจัดกิจกรรมละลายพฤติกรรมทุกสัปดาห์ และมีวันอิสระให้พนักงานได้เล่นบอร์ดเกมหรือทำกิจกรรมร่วมกัน เพื่อจงใจสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแผนกให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น ที่น่าสนใจคือ เขายังเล่าว่ากิจกรรมมินิมาราธอนของบริษัทก็มีจุดเริ่มต้นมาจากการที่อยากให้พนักงานหันมาดูแลสุขภาพหลังเห็นผลตรวจสุขภาพประจำปีที่ไม่ดี ด้านศุภณัฐได้ตอกย้ำความสำคัญของบรรยากาศการทำงานที่ “สนุก” และ “สบายใจ” ด้วยการยกตัวอย่างพนักงานที่เคยลาออกไปรับเงินเดือนที่สูงกว่า แต่สุดท้ายก็เลือกที่จะกลับมาทำงานที่เดิมในอัตราเงินเดือนเท่าเดิม เพราะมีความสุขกับสภาพแวดล้อมและเพื่อนร่วมงานมากกว่า
ถอดรหัส “ทีมเวิร์กข้ามวัย”: เมื่อ “วัย” คือความท้าทาย แต่ “ทัศนคติ” คือทางออก
ประเด็นสำคัญที่สุด คือการจัดการความหลากหลายทางวัย (Generation Gap) ซึ่งผู้บริหารยอมรับว่าเป็นความท้าทายที่แท้จริง ทุกองค์กรเห็นพ้องว่าความหลากหลายทางเพศหรือเชื้อชาติคือจุดแข็ง แต่มักจะพบความท้าทายจริงจังกับเรื่อง “ช่องว่างระหว่างวัย”
ทนงค์ศักดิ์ยอมรับว่าเป็นเรื่องยากในการหาผู้บริหารอายุ 40-50 ปี เข้ามาทำงานร่วมกับทีมที่เต็มไปด้วยคนรุ่นใหม่ แต่ทางออกที่น่าสนใจมาจากศุภณัฐ ที่ชี้ว่ากุญแจสำคัญคือการคัดกรอง “ทัศนคติ” ของผู้สมัครที่มีอายุมากกว่า ว่าเป็นคนเปิดกว้าง มีความเข้าใจ และสามารถมีความสุขไปกับพลังงานของคนรุ่นใหม่ได้หรือไม่ หากทัศนคติผ่าน การทำงานร่วมกันก็ไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป นี่จึงเป็นการยืนยันว่า “ความเข้ากันได้ทางทัศนคติ” สามารถก้าวข้ามกำแพงเรื่องอายุได้
ปลดปล่อยศักยภาพทุกเจน: การสร้างโอกาสและความท้าทายที่ใช่
เมื่อมีทีมที่เข้ากันได้แล้ว ลำดับถัดมาคือการปลดปล่อยศักยภาพของคนทุกเจน ผ่านการสร้างโอกาสที่เหมาะสม เพื่อตอบสนองความต้องการเติบโต โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่ไฟแรง ทนงค์ศักดิ์ใช้วิธีมอบหมายโปรเจกต์ต่าง ๆ เพื่อเป็นเวทีให้พนักงานได้ทดลองและพิสูจน์ความสามารถของตนเอง ซึ่งนำไปสู่การเติบโตสู่ระดับผู้จัดการได้อย่างรวดเร็ว
ในขณะที่ LINE ใช้วิธีเปิดพื้นที่ให้เกิดนวัตกรรมผ่านกิจกรรมอย่าง Hackathon ซึ่งเป็นโอกาสให้พนักงานทุกวัยสามารถเสนอและผลักดันไอเดียของตนเองได้ ดังตัวอย่างความสำเร็จของ “LINE MAN” ที่มีจุดเริ่มต้นมาจากไอเดียของพนักงานในองค์กร ส่วน ศุภณัฐใช้กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทเป็นตัวสร้างโอกาสโดยตรง เมื่อองค์กรขยายสาขาและสร้างแบรนด์ใหม่อยู่เสมอ ตำแหน่งงานที่สูงขึ้นย่อมเกิดขึ้นตามมา และยังมีความยืดหยุ่นให้พนักงานสามารถโยกย้ายสายงานเพื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ได้
ก้าวต่อไปของผู้นำและ HR: พลิกเกมด้วยการ “ฟัง-เข้าใจ-ปรับตัว”
สุดท้ายนี้ บทบาทของผู้นำและ HR ในอนาคตจำเป็นต้องพลิกเกมด้วยการเปลี่ยนจากผู้ควบคุมมาเป็นผู้สนับสนุน โดยมีหัวใจสำคัญ 3 ประการคือ การรับฟัง (Listen) ความต้องการของพนักงานอย่างลึกซึ้ง โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่ความคิดและความต้องการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก การรับฟังนี้ต้องตามมาด้วยความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) ในความแตกต่างของแต่ละบุคคล และท้ายที่สุดคือต้องมี ความคล่องตัว (Agility) ที่พร้อมจะปรับเปลี่ยนนโยบายและกลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อสร้างสมดุลและรักษาคนเก่งทุกเจเนอเรชันให้อยู่กับองค์กรต่อไป ซึ่งนี่คือหัวใจสำคัญของการสร้างทีมเวิร์กที่ยั่งยืนในโลกยุคใหม่
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
BOL ชี้ทางรอดธุรกิจยุคใหม่ ชู ‘Data-Driven Transformation’ เป็นเข็มทิศฝ่าเศรษฐกิจผันผวน
‘ดีอี–ETDA’ เปิด (ร่าง) หลักการกฎหมาย AI ดันมาตรฐานใหม่ ใช้ AI ไม่ละเมิดสิทธิ–รับผิดชอบ
