“ร้านอาหารอายุเกิน 10 ปีขึ้นไปเตรียมหายออกจากตลาด สาเหตุจากการไม่ปรับตัวรับความต้องการของลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ ที่มีกำลังซื้อ ยึดติดกับลูกค้ากลุ่มเดิมๆ ที่อายุเพิ่มมากขึ้น กระทั่งบางช่วงวัยอาจไม่ต้องการออกจากบ้านเพื่อไปรับประทานอาหาร” จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ชี้ชะตาธุรกิจร้านอาหารที่มีโอกาสล้มหายตายจากในช่วงระยะเวลาอันใกล้
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ส่งผลให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัด ข้อมูลจากศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทยระบุว่า ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคเดือนพฤษภาคม 2568 อยู่ในระดับต่ำสุดในรอบ 2 ปี สะท้อนความระมัดระวังในการใช้จ่าย
ขณะที่ข้อมูลจากสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย พบว่ายอดขายร้านอาหาร Dine-in ลดลงเฉลี่ย 15–20% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า
นอกจากนี้ ธุรกิจร้านอาหารยังเผชิญต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่สูงขึ้น แต่ตลาดกลับแข่งขันดุเดือดขึ้นเรื่อย ๆ โดยมีร้านอาหารเปิดใหม่กว่า 2,500 แห่งในไตรมาสแรกของปี 2568 แต่มีร้านที่ปิดตัวแล้วกว่า 1,800 แห่ง สะท้อนถึงภาวะตลาดที่เริ่มอิ่มตัวและต้องการการปรับตัวอย่างเร่งด่วน
จักรกฤติ ยังบอกด้วยว่า ร้านอาหารที่ตลาดอิ่มตัว และมีผู้เล่นที่มากแล้วคือ ร้านอาหารประเภทหม้อต้ม ซึ่งปรากฏการณ์ที่ผ่านมาคือ การจัดสงครามราคาของ 2 เจ้าดังที่มีกำลังเพียงพอ และยังมีแนวโน้มที่รายอื่น ๆ จะจัดแข่งขันกันอีกเป็นระยะ
อย่างไรก็ตาม บริษัทไม่ได้วางโครงสร้างธุรกิจที่จะเข้าร่วมสงครามราคารูปแบบนี้ แต่มีวิธีการบริหารจัดการโดยการออกรายการอาหารที่มี Portion เล็กลง เช่น อาหารอย่างเดิมเคยเสิร์ฟขนาด 8 ชิ้น ลดเหลือ 5 ชิ้น ในราคาที่ต่ำลง เพิ่มทางเลือกแก่ลูกค้าที่ต้องการรับประทานจำนวนไม่มาก หากสั่งขนาดใหญ่จะไม่หมด ซึ่งดึงดูดลูกค้าหญิงเข้ามาได้
ในฐานะเจ้าของแบรนด์ Maguro เข้าสู่ตลาดประมาณ 10 ปีแล้ว จากการมองเห็นช่องว่างในตลาดอาหารญี่ปุ่นกลุ่มพรีเมียมแมส จึงสร้างความแตกต่างโดยเน้นวัตถุดิบคุณภาพสูงนำเข้าจากญี่ปุ่น พร้อมกำหนดราคาที่เข้าถึงได้ และเน้นสร้างประสบการณ์ เพื่อมอบความคุ้มค่าแก่ลูกค้า
การเปิดแบรนด์ใหม่จะผ่านการวิเคราะห์วิจัยมาอย่างดี ทำอย่างรอบคอบและไตร่ตรองมาก ๆ มูลค่าธุรกิจอาหารในประเทศไทยมีมูลค่าหลายแสนล้านบาท ยังมีที่ว่างให้เข้า ยอดใช้จ่ายร้านอาหารครั้งละ 5,000 บาทขึ้นไปลดลง แต่หลัก 200-300 บาทยังเพิ่มขึ้น
ป่าล้อมเมืองสู่ร้านประจำของชุมชน
ทั้งนี้ บริษัทวางกลยุทธ์การขยายสาขาและการบริหารจัดการแบรนด์ต่าง ๆ โดยนำกลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” มาใช้ในช่วงเริ่มต้น เน้นทำเลที่มีศักยภาพและกำลังซื้อสูง จนสามารถทำให้ Maguro กลายเป็น “ร้านประจำของชุมชน” ทั้งในรูปแบบศูนย์การค้าขนาดเล็ก ศูนย์การค้าเฉพาะทาง หรือศูนย์การค้าขนาดใหญ่
ปัจจุบันมีมากกว่า 6 แบรนด์ในเครือ นอกจาก Maguro ยังมี SSamthing Together ปิ้งย่างเกาหลี พรีเมียม, Hitori Shabu, แบรนด์ดังจากญี่ปุ่นอย่าง Tonkatsu Aoki หรือแบรนด์ All day dining อย่าง Coucou รวมถึงแบรนด์น้องใหม่ล่าสุด Bincho ร้าน Traditional Japanese Restaurant ที่เสิร์ฟเมนูย่างถ่านแบบโบราณในรูปแบบอาหารเซ็ต โดยตั้งเป้าหมายขยายสาขาประมาณ 13–15 สาขาต่อปี
เล็งเปิดร้านแนวลึกเจาะกลุ่มเฉพาะ
ทั้งยังมีเป้าหมายเพิ่มจำนวนแบรนด์ให้ได้ 15-20 แบรนด์ต่อไป โดยหัวใจสำคัญของความสำเร็จคือการมีจุดมุ่งหมายของแบรนด์ (Brand Purpose) ที่ชัดเจน ซึ่งยึดหลักปรัชญา “Give More” หรือแนวคิด “สมการ 100+1” คือการมุ่งมั่นสร้างสรรค์สิ่งที่เหนือกว่าคู่แข่งในทุกมิติ ทั้งคุณภาพ รสชาติ และประสบการณ์การบริการ ตลอดจนการดูแลทีมงานและพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ยั่งยืน และมีคุณค่าต่อสังคม
ส่วนสถานการณ์ธุรกิจของบริษัทช่วงครึ่งปีแรก จักรกฤติ แบ่ง 2 ส่วนคือ ในเมือง กับรอบนอก โดยร้านในเมือง โดยเฉพาะย่าน CBD (ศูนย์กลางธุรกิจ) ได้รับผลกระทบจากจำนวนร้านค้ามีปริมาณมากกว่าความต้องการ ยิ่งช่วงมีข่าวร้ายมาก ๆ กำลังซื้อบางส่วนจะหายไป รวมถึงนักท่องเที่ยวที่ลดจำนวนลง แต่กรุงเทพฯ รอบนอกไม่ได้รับผลกระทบมากนัก บางร้านอาจมียอดดีขึ้นด้วย ในภาพรวมของบริษัทบางแบรนด์มียอดเติบโต บางแบรนด์ยอดลดลง
อย่างไรก็ตาม การมีแบรนด์ใหม่เพิ่มขึ้นช่วยดันยอดรายได้ด้วย ซึ่งการมีหลากหลายแบรนด์ให้เลือกจะช่วยดึงลูกค้าหลากหลายกลุ่ม และกระจายความเสี่ยงทางธุรกิจ โดยในอนาคตบริษัทมีแผนจะขยายแบรนด์เพื่อลงลึกในอาหารแต่ละประเภท เจาะลูกค้าเฉพาะกลุ่มเพิ่มขึ้น
ได้จังหวะเช็คสุขภาพองค์กร
พร้อมกันนี้ ยังแบ่งปันมุมมองว่า สถานการณ์ช่วงนี้ดีกว่าโควิด ที่ “น่ากลัวกว่า” เพราะต้องปิดร้าน ไม่สามารถค้าขายได้เลย แต่เหตุการณ์นี้ยังใช้ความพยายามลองได้ ไม่ถึงกับต้องปิดร้าน ถือเป็นช่วงเวลาเช็คสุขภาพตัวเอง สุขภาพของธุรกิจ ได้โอกาสทดลองทำ จากถ้าอยู่ในช่วงเวลาปกติอาจจะไม่ได้คิดทำอะไรแบบนี้
“ทุกวิกฤติจะมีโอกาส เปลี่ยนโจทย์ไปเรื่อยๆ บริษัทอายุครบ 10 ปี ไม่เคยอยู่นิ่ง ภาพวันนี้ไม่ได้เป็นภาพเดียวกับวันเปิดร้านใหม่ พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วมาก ต้องปรับตัว ตรวจสอบความต้องการผู้บริโภคเชิงลึก และกระจายความเสี่ยงโดยออกแบรนด์ใหม่มารองรับ ไม่สามารถพึ่งพาแบรนด์เดียวได้ เพราะอาจทำให้หลุดเทรนด์ และการมีแบรนด์ใหม่จะเลือกที่มีโปรดักส์ซัปพอร์ตกันได้ เป็นการแบ่งปันทรัพยากรที่ทำงานร่วมกันได้ ทั้งยังเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าและสามารถวนกลับมาหาร้านในเครือได้ต่อเนื่อง เพื่อความแข็งแรงของธุรกิจ”
จะรอดได้ต้องบริหารเงินเป็น
สุรเวช เตลาน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด เจ้าของร้านอาหารเชนขนาดใหญ่ Mo-Mo-Paradise ระบุเช่นกันว่า โครงสร้างธุรกิจของบริษัทไม่ได้ออกแบบมาเพื่อลงสู้ในสงครามราคา
“รู้สึกได้จริงว่า ที่ผ่านมาเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าเลือกใช้จ่ายมากขึ้น แม้รายได้ยังมี แต่บรรยากาศโดยรวมไม่เป็นใจให้ใช้จ่าย ต้องการประหยัด สำรองเงินไว้ใช้จ่ายในอนาคต แต่ก็ยังไม่กระทบอย่างเป็นนัยต่อบริษัท หรือยอดรายได้ไม่ได้ลงตามเศรษฐกิจ”
อย่างไรก็ตาม ตลอดระยะเวลาเปิดกิจการมา 18 ปี ไม่เคยมีปีไหนที่บอกว่า เศรษฐกิจดีเลย แต่บริษัทมีผลตอบรับที่ดีมาตลอด โดยผ่านการวางแผน และก้าวเดินอย่างระมัดระวัง ขยายกิจการอย่างรัดกุม ต้องสร้างทีมที่ดีก่อนขยายต่อโดยเลือกตามความเหมาะสม ถึงวันนี้เพิ่งมีจำนวน 30 กว่าสาขา การขยายต่อปีจำนวนไม่มาก แต่เน้นความแข็งแรงจริง ทำแล้วเห็นเงินสดหมุนเวียน ลงไปในตลาดที่มีช่องว่าง ทำธุรกิจโดยวางรากฐานที่แข็งแกร่งทุกสาขา เข้าใจเรื่องการเงิน เตรียมพร้อมเงินทุนสำรองและกระแสเงินสดที่เหมาะสมเพื่อรับมือความไม่แน่นอน
“ไม่ใช่ขายดีจนเจ๊ง เพราะขาดความเข้าใจทางการเงิน เพราะการทำร้านอาหารไม่ใช่ขายอาหารเท่านั้น ความยั่งยืนของร้านอาหารต้องมีปัจจัยอื่นๆ เป็นองค์ประกอบด้วย เมื่อรับเงินจากลูกค้าแล้วยังต้องไปจ่ายซัปพลายเออร์ หากใช้เงินไม่เป็น โอกาสตายสูง”
AI และเทคโนโลยียกระดับงาน
สุรเวชมองแนวโน้มผู้บริโภคยุคดิจิทัลที่ให้ความสำคัญกับสุขภาพควบคู่กับความอร่อย คาดหวังข้อมูลที่เป็นจริงจากสื่อดิจิทัลที่เน้นความรวดเร็ว
บริษัทประยุกต์ใช้เทคโนโลยี อาทิ ระบบ POS, ERP และ AI เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการบริหารจัดการข้อมูลผู้บริโภคในเครือ ซึ่งการลงทุนระบบไอทีมีมาอย่างต่อเนื่อง ใช้งานแล้วได้ผลที่วัดได้ชัดเจน
3 หัวใจความอยู่รอด
สุรเวช ยังเผยหัวใจความอยู่รอด 3 ข้อ เริ่มจากการทำแกนระบบที่ดี จากนั้นพัฒนาคนไปกันแกน คือการสร้างทีมงานที่แข็งแรง และบริหารเงิน
“สำคัญทั้ง 3 ข้อ ต้องบริหารจริงจัง ห้ามเลิก ห้ามลืม” สุรเวช ย้ำ
ไม่ร่วมสงครามราคา
พรพิมล ปักเข็ม กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพนนิน เพนนี พาทิซเซอรี่ จำกัด แห่งเพนนี พรีเมียม ป๊อปคอร์น บอกว่า ลูกค้ามีทั้งไทยและต่างชาติ ช่วงที่ผ่านมาพบว่าต่างชาติเข้ามาน้อยลง และลูกค้าไทยมียอดใช้จ่ายต่อบิลลดลง แต่บริษัทไม่เคยอยู่ในสงครามราคาเลย แม้ต้นทุนวัตถุดิบเช่น ช็อกโกแล็ตขึ้นราคา 75% หากบริษัทยังขายป็อปคอร์นราคาเดิม เพียงเพิ่มขนาดที่เล็กลงเป็นทางเลือกให้ผู้บริโภค ที่อาจต้องการรับประทานปริมาณน้อย
การปรับราคาเพิ่มขึ้นของบริษัทจะออกมาในรูปแบบของการเพิ่มผลิตภัณฑ์รสชาติใหม่ ซึ่งต้นทุนสูง เช่น ช็อกโกแล็ตดูไบ ที่กำลังจะเปิดตัวเป็นแห่งแรกในฮ่องกง และรับพรีออเดอร์จากลูกค้าไทย
ป๊อปคอร์นสุขภาพจากแม่สู่ลูก
พรพิมล ยังถ่ายทอดเรื่องราวการเดินทางของแบรนด์ภายใต้แนวคิด “จากครัวคุณแม่… สู่แบรนด์ป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพที่ครองใจตลาดพรีเมียม” ที่เริ่มต้นจากความปลอดภัยในการทำขนมให้ลูกรับประทาน สู่การเป็นแบรนด์ป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพระดับพรีเมียมที่ได้รับการยอมรับในปัจจุบัน
จากการเล็งเห็นโอกาสในตลาดป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพ โดยเลือกใช้น้ำมันเมล็ดชา (Camellia Oil) และเทคโนโลยี “Air Pop” ซึ่งเป็นนวัตกรรมการอบข้าวโพดโดยไม่ใช้น้ำมัน เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพ แม้จะมีต้นทุนวัตถุดิบสูง
แบรนด์ยังสร้างความแตกต่างด้วยจุดขาย “หวานน้อย สุขภาพดี ไม่มีสารเคมี” พร้อมการรับรองมาตรฐาน GMP และฮาลาล โดยวางตำแหน่งสินค้าเจาะตลาดพรีเมียมในห้างสรรพสินค้าระดับบน และมีแผนขยายสู่ตลาดต่างประเทศ
ที่ผ่านมา เคยมีบทเรียนสำคัญจากการรับมือวิกฤติเศรษฐกิจจากสถานการณ์โควิด-19 ซึ่งส่งผลกระทบต่อฐานลูกค้าหลักอย่างนักท่องเที่ยวต่างชาติ โดยปรับกลยุทธ์สู่การขายออนไลน์ สร้างสรรค์คอนเทนต์และแพลตฟอร์มใหม่ เพื่อให้แบรนด์สามารถดำรงอยู่และเติบโตได้ในภาวะที่ท้าทาย ตอกย้ำปรัชญาของแบรนด์ที่ว่า “เราอยากให้คนกินขนมได้อยู่”
ยอดใช้จ่ายลดแต่จำนวนครั้งเพิ่ม
วริษฐา พัฒนรัชต์ ผู้บริหารสูงสุดฝ่ายการตลาดบัตรเครดิต เคทีซี เผยในงานเสวนา “เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤติ” ที่จัดโดยเคทีซี หรือบริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ว่า ครึ่งแรกของปี 2568 พบยอดใช้จ่ายบัตรต่อหัวของลูกค้าลดลง แต่จำนวนครั้ง และจำนวนลูกค้าต่างเพิ่มขึ้น
“เวลาทำงาน จะดูเทรนด์ และดาต้าว่า ลูกค้าชอบไปกินที่ร้านไหน พบว่า ลูกค้ายังเหนียวแน่นกับ 3 แบรนด์ข้างต้น”
ทั้งนี้ เคทีซีมุ่งมั่นสนับสนุนธุรกิจร้านอาหารผ่าน 4 กลยุทธ์หลัก ดังนี้
- ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์เติบโตไปด้วยกัน โดยดำเนินกลยุทธ์การตลาดร่วมกับพันธมิตรร้านอาหารเน้นการ “ร่วมคิด ร่วมทำ” เพื่อให้โปรโมชันตอบโจทย์ทั้งผู้ถือบัตรและพันธมิตรอย่างแท้จริง สื่อสารสม่ำเสมอ เข้าใจทุกสถานการณ์ และพร้อมปรับกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่น เพื่อให้คู่ค้าแข่งขันและเติบโตได้แม้ในสภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย
- ข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค เข้าใจพฤติกรรมลูกค้าผ่านข้อมูล โดยใช้ข้อมูลยอดใช้จ่ายผ่านบัตร ในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค มาจับกระแสและปรับกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของสมาชิกได้อย่างทันท่วงที สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเสมอ
- ความคุ้มค่าในทุกวันด้วยคะแนน KTC FOREVER ซึ่งหมวดร้านอาหารเป็นกลุ่มที่มีการใช้คะแนนสะสม KTC FOREVER สูงที่สุด เพราะเปิดโอกาสให้ใช้คะแนนได้อย่างยืดหยุ่น เริ่มต้นจำนวนน้อย รับสิทธิ์ได้จริง ทั้งในรูปแบบส่วนลด เครดิตเงินคืน หรือของทานเล่นจากร้านดัง มากกว่า 70 แบรนด์ ครอบคลุมกว่า 1,000 สาขาทั่วประเทศ
- การแบ่งกลุ่มสมาชิกอย่างชาญฉลาดและเลือกใช้ช่องทางดิจิทัล สื่อสารตรงใจ ตรงกลุ่ม โดยมีพันธมิตรร้านอาหารกว่า 2,000 ร้านค้า ใช้การตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และการสื่อสารเฉพาะกลุ่ม
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
‘Likability’: ทักษะมนุษย์ที่ทรงพลังในยุค AI
PetGeneX นวัตกรรมธนาคารสเต็มเซลล์สัตว์เลี้ยงจากเลือด
