จากจุดเริ่มต้นในฐานะบริษัทโลจิสติกส์เมื่อปี 2546, WHA Group ใช้เวลาเพียงสองทศวรรษในการพลิกโฉมสู่บริษัทยักษ์ใหญ่เจ้าของ 5 กลุ่มธุรกิจหลัก ด้วยมูลค่าตลาดที่ทะยานสู่ระดับกว่า 200,000 ล้านบาท เบื้องหลังการเติบโตที่ไม่ธรรมดานี้คือวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของ ‘จรีพร จารุกรสกุล’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มฯ ผู้ขับเคลื่อนองค์กรแห่งนี้ด้วยการอ่านทิศทางโลกและกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงก่อนใคร
จุดเริ่มต้นและหัวใจของกลยุทธ์: การอ่าน “เมกะเทรนด์” ให้ออก
จรีพรย้ำว่า หัวใจสำคัญที่ทำให้ WHA Group เติบโตอย่างยั่งยืนตลอด 22 ปี คือการมองไปข้างหน้าและปรับตัวตามเมกะเทรนด์โลก (Global Megatrends) อยู่เสมอ โดยบริษัทกำลังจับตาและวางกลยุทธ์ตาม 4 ประเด็นหลัก เริ่มตั้งแต่ การเมืองโลก (Geopolitics) ซึ่งจรีพรเล็งเห็นตั้งแต่ปี 2018 ในสมัยประธานาธิบดีทรัมป์สมัยแรก จากปัญหาสงครามการค้าสหรัฐฯ-จีน ว่านี่คือโอกาสสำคัญที่จะเกิดการย้ายฐานการผลิต (Relocation) มาสู่ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ WHA จึงตัดสินใจขยายธุรกิจนิคมอุตสาหกรรมครั้งใหญ่ทั้งในไทยและเวียดนามเพื่อรองรับคลื่นการลงทุนดังกล่าว โดยชูจุดแข็งของไทยทั้งด้านที่ตั้งเชิงยุทธศาสตร์ โครงสร้างพื้นฐาน สิทธิประโยชน์การลงทุน และแรงงานมีฝีมือ
ถัดมาคือ เทคโนโลยี (Technology) ซึ่งเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้รูปแบบของอุตสาหกรรมเปลี่ยนไป บริษัทที่ย้ายฐานเข้ามาไม่ได้มีแค่ภาคการผลิตแบบดั้งเดิม แต่เป็นบริษัทเทคโนโลยีขั้นสูง WHA จึงต้องยกระดับนิคมฯ ให้เป็นระบบนิเวศอัจฉริยะเพื่อตอบสนองความต้องการ
นอกจากนี้ยังมี ความยั่งยืนและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Sustainability & Climate Change) ซึ่งแม้จะมีกระแสการเมืองที่สวนทาง แต่จรีพรเชื่อว่าบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ทั่วโลกยังคงให้ความสำคัญสูงสุดกับเรื่องนี้ และมองว่ามันคือโอกาสทางธุรกิจ และสุดท้ายคือการจับตา นโยบายเศรษฐกิจ (Economic Policy) ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอเพื่อเตรียมพร้อมรับมือ
จาก 1 สู่ 5: การต่อยอดอาณาจักรธุรกิจ
การเติบโตของ WHA Group เป็นภาพสะท้อนของการต่อยอดทางธุรกิจอย่างมีกลยุทธ์ จากจุดเริ่มต้นในธุรกิจโลจิสติกส์ (Logistics) เมื่อ 22 ปีก่อน ซึ่งเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง จรีพรได้ใช้เครื่องมือทางการเงินอย่างกองทุนรวมอสังหาริมทรัพย์ (Property Fund) ในปี 2006 เพื่อระดมทุนและขยายกิจการ จนกระทั่งนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 2012 ด้วยมูลค่าเพียง $6,700 ล้านบาท
จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญคือการเข้าซื้อกิจการนิคมอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยในปี 2015 ซึ่งเป็นการขยายเข้าสู่ธุรกิจที่ 2 คือ นิคมอุตสาหกรรม (Industrial Development) อย่างเต็มตัว และกลายเป็นฐานที่มั่นสำคัญในการดึงดูดการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (FDI) โดยเฉพาะในกลุ่มอุตสาหกรรมเป้าหมายแห่งอนาคต เช่น ยานยนต์ไฟฟ้า (EV Hub), อิเล็กทรอนิกส์และเซมิคอนดักเตอร์ และดาต้าเซ็นเตอร์ ซึ่งคาดว่าในอีก 2-3 ปีข้างหน้า เฉพาะดาต้าเซ็นเตอร์อาจต้องการพลังงานสูงถึง $2,000 – $3,000 เมกะวัตต์
เมื่อมีนิคมอุตสาหกรรมแล้ว ธุรกิจที่ 3 ที่ตามมาอย่างเป็นธรรมชาติคือ สาธารณูปโภคและพลังงาน (Utilities and Power) ซึ่งจัดตั้งขึ้นในปี 2016 เพื่อสร้างความมั่นคงด้านน้ำและไฟฟ้าให้กับลูกค้าในนิคมฯ และได้พัฒนาไปสู่การเป็นผู้เล่นสำคัญในธุรกิจพลังงานหมุนเวียน โดยเฉพาะพลังงานแสงอาทิตย์
ทั้งหมดนี้ถูกขับเคลื่อนด้วยธุรกิจที่ 4 คือ ดิจิทัล แพลตฟอร์ม (Digital Platform) ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 2017 เพื่อเป็นหัวใจในการทรานส์ฟอร์มองค์กรและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทุกกลุ่มธุรกิจ และล่าสุดในปีนี้ WHA ได้เปิดตัวกลุ่มธุรกิจที่ห้า คือ โมบิลิตี้ (Mobility) เพื่อเจาะตลาดและสร้างระบบนิเวศสำหรับยานยนต์ไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ (Commercial EV) โดยเฉพาะ ซึ่งเป็นการต่อยอดจากฐานลูกค้าในกลุ่มโลจิสติกส์และยานยนต์ที่มีอยู่เดิมอย่างสมบูรณ์
การเดินทางสู่ Tech Company: เปลี่ยน DNA ทั้งองค์กร
จุดเปลี่ยนครั้งประวัติศาสตร์ของ WHA เกิดขึ้นในปี 2017 เมื่อจรีพรตระหนักว่าการเป็นเพียงบริษัทโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) นั้นไม่เพียงพออีกต่อไป แม้จะมีวิศวกรจำนวนมาก แต่ส่วนใหญ่เป็นวิศวกรโยธา ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีหรือ AI ภารกิจ Digital Transformation จึงเริ่มต้นขึ้นอย่างจริงจัง โดยไม่ได้เริ่มจากการลงทุนขนาดใหญ่ แต่เริ่มจาก “Digital Innovation” คือการทำงานร่วมกับสตาร์ทอัพเพื่อสร้างโปรเจกต์เล็กๆ ขึ้นมาก่อน โดยมีเป้าหมายที่ลึกซึ้งกว่าการสร้างผลิตภัณฑ์ นั่นคือเพื่อ “เขย่าวัฒนธรรมและแนวคิด” (Shake the Culture and Mindset) ของคนในองค์กรให้คุ้นเคยกับวิถีการทำงานแบบใหม่
หลังจากใช้เวลา 3 ปี (2017-2020) ในการเตรียมความพร้อมด้านวัฒนธรรมและวางรากฐาน ในปี 2021 WHA จึงได้เปิดฉากการทรานส์ฟอร์มเต็มรูปแบบภายใต้โรดแมป 5 แกนหลัก คือ 1. เสริมความแข็งแกร่งให้ธุรกิจหลัก 2. สร้างบุคลากรสำหรับอนาคต 3. สร้างระบบปฏิบัติการอัจฉริยะ 4. วางรากฐานและแพลตฟอร์มดิจิทัล และ 5. ริเริ่มโมเดลธุรกิจใหม่
–WHA Digital มากกว่า Tech Company เพราะนี่คือ Tech-Driven Organization
สิ่งที่จับต้องได้ที่สุดคือการ “เปลี่ยน DNA” ขององค์กร จากค่านิยมเดิมที่เน้นเรื่องความเป็นเลิศ การเป็นพันธมิตร หรือการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า สู่ DNA ใหม่ 6 ประการ ที่ขับเคลื่อนองค์กรในปัจจุบัน คือ ความเคารพ (Respect) ความไว้ใจ (Trust) การยอมรับความผิดพลาด (Allow Failure) ความคิดริเริ่ม (Can-do Initiative), และความร่วมมือ (Collaboration)
การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้อยู่แค่ในกระดาษ แต่ถูกทำให้เกิดขึ้นจริงผ่านกิจกรรมต่างๆ เช่น Innovation Bootcamp และ Workforce Creation Workshop ที่ผู้บริหารและพนักงานได้เรียนรู้และลงมือทำร่วมกัน ผลลัพธ์ที่น่าทึ่งคือในช่วงเวลาเพียง 3-4 ปี WHA สามารถสร้างโปรเจกต์และแอปพลิเคชันขึ้นใช้เองได้มากกว่า 40-50 โครงการ มีการจัดตั้งศูนย์ควบคุมกลาง Unified Operation Center (UOC) ที่สามารถควบคุมระบบสาธารณูปโภคทั้งหมดได้จากระยะไกล มีการนำ AI มาใช้วิเคราะห์ข้อมูล และพัฒนา WHAbit Super App ขึ้นมาเพื่อใช้ภายในองค์กร พิสูจน์ให้เห็นถึงการเปลี่ยนผ่านสู่การเป็น “Tech Company” ได้อย่างสมบูรณ์
เปลี่ยน “สีเขียว” ให้เป็น “ทองคำ” (Turn Green into Gold)
ปรัชญาที่โดดเด่นและเป็นรูปธรรมที่สุดของจรีพรคือการพิสูจน์ว่า “ความยั่งยืนไม่ใช่ต้นทุน แต่คือการลงทุนที่สร้างรายได้” หรือที่เธอเรียกว่ากลยุทธ์ “Turn Green into Gold” โดย WHA ได้ตั้งเป้าหมายใหญ่สู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutrality) ซึ่งทำได้สำเร็จแล้วในปี 2021 และมีวิสัยทัศน์มุ่งสู่การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) ในปี 2050
กลยุทธ์นี้ถูกแปลงเป็นการปฏิบัติที่วัดผลได้ในหลายมิติ เสาหลักที่ชัดเจนที่สุดคือ การลดคาร์บอนผ่านพลังงานหมุนเวียน (Decarbonization) ปัจจุบัน WHA มีกำลังการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar Energy) แล้วถึง $437 เมกะวัตต์ และตั้งเป้าหมายที่ท้าทายในการเพิ่มกำลังการผลิตให้ถึง $1,200 เมกะวัตต์ ภายในปี 2029 ซึ่งคาดว่าจะสามารถสร้างรายได้ให้บริษัทมากกว่า $5,600 ล้านบาท ต่อปี ที่สำคัญ โมเดลธุรกิจนี้ยังช่วยให้ลูกค้าในนิคมอุตสาหกรรมสามารถประหยัดต้นทุนค่าไฟฟ้าได้รวมกันถึง $1,800 ล้านบาท สร้างประโยชน์ทั้งต่อ WHA, ลูกค้า และสิ่งแวดล้อม
–‘จรีพร จารุกรสกุล’ นำวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสร้างกลยุทธ์สู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน
อีกมิติที่สำคัญคือ การอนุรักษ์น้ำและสร้างมูลค่าเพิ่ม (Water Conservation) ผ่านนวัตกรรมการนำน้ำเสียอุตสาหกรรมมาบำบัดให้กลายเป็นน้ำคุณภาพสูง (Reclaimed Water) เพื่อหมุนเวียนกลับมาใช้ใหม่ ในปีที่ผ่านมา WHA สามารถผลิตน้ำในรูปแบบนี้ได้ถึง 7.6 ล้านลูกบาศก์เมตร สร้างรายได้เกือบ $300 ล้านบาท และตั้งเป้าเพิ่มปริมาณการผลิตให้ได้ถึง 25 ล้านลูกบาศก์เมตร ในปี 2029 ซึ่งเทียบเท่ากับการใช้น้ำของประชากรกว่า 680,000 คน เป็นการลดการพึ่งพิงแหล่งน้ำดิบและสร้างความมั่นคงทางทรัพยากร
นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าวยังขยายไปสู่ Green Mobility โดยมุ่งเน้นพัฒนาระบบนิเวศสำหรับยานยนต์ไฟฟ้าเชิงพาณิชย์ ซึ่งมีประโยชน์ด้านการประหยัดพลังงานที่ชัดเจน พร้อมทั้งพัฒนาแพลตฟอร์มเพื่อบริหารจัดการการขนส่งอย่างมีประสิทธิภาพ ควบคู่ไปกับการส่งเสริมหลักการก่อสร้างอาคารสีเขียว (Green Construction) และการจัดการของเสียตามหลัก 3R (Reduce, Reuse, Recycle) ทั้งหมดนี้คือบทพิสูจน์ที่เป็นรูปธรรมว่า WHA Group ได้ถักทอความยั่งยืนเข้าไปในแก่นของธุรกิจ จนสามารถเปลี่ยนสินทรัพย์สีเขียวให้กลายเป็นทองคำที่สร้างการเติบโตได้อย่างแท้จริง
ผู้นำคนและวิสัยทัศน์ในโลกที่ไม่เหมือนเดิม
ท้ายที่สุดแล้ว จรีพรได้ตอกย้ำว่าเบื้องหลังกลยุทธ์ที่เฉียบคมและเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยนั้น ปัจจัยสำคัญที่สุดคือ “คน” และ “ภาวะผู้นำ” ในโลกที่ “วันนี้กับวันพรุ่งนี้ไม่เหมือนกันอีกต่อไป” ผู้นำยุคใหม่ไม่สามารถสวมหมวกเพียงใบเดียว แต่ต้องเป็นเหมือน “ซูเปอร์แมน” ที่มีความสามารถรอบด้าน เป็นทั้งนักคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinker) ที่มองการณ์ไกล เป็น วาทยกร (Team Conductor) ที่สามารถควบคุมวงออเคสตร้าขนาดใหญ่ให้บรรเลงเพลงเดียวกันได้อย่างพร้อมเพรียง และต้องมีความยืดหยุ่นเป็นอิสระ สามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว
หัวใจของผู้นำยุคนี้คือความสามารถในการแปลวิสัยทัศน์ (Translate Vision) ให้กลายเป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรเข้าใจและเชื่อมั่นในแนวทางเดียวกัน พร้อมกับมีทัศนคติเชิงบวกที่มองทุกอย่างเป็นความท้าทาย ไม่ใช่ปัญหา ดังที่จรีพรกล่าวว่า “จงท้าทายความสามารถของตัวเองเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ” อยู่เสมอ
ปรัชญาด้านคนนี้ถูกสรุปรวบยอดเป็นหลักการ “สามสร้าง” ที่ WHA ยึดถือ คือ 1. สร้างคน (Build People) ไม่ใช่แค่การจ้างงาน แต่คือการพัฒนาทักษะเดิม (Upskill) และสร้างทักษะใหม่ (Reskill) ให้พนักงานพร้อมรับมือกับเทคโนโลยีและโลกที่เปลี่ยนแปลงไป 2. สร้างความสามารถในการแข่งขัน (Build Competitiveness) เพราะเมื่อคนแข็งแกร่ง องค์กรก็จะแข็งแกร่ง และส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันของประเทศ และ 3. สร้างการเชื่อมต่อ (Build Connectivity) เพื่อสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีเครือข่ายที่แข็งแรง
ดังนั้น การเดินทางของ WHA จึงเป็นบทพิสูจน์ว่าการเติบโตที่ยั่งยืนไม่ได้มาจากการลงทุนในสินทรัพย์เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการลงทุนในวิสัยทัศน์ของผู้นำ และการสร้างคนที่พร้อมจะเปลี่ยนวิสัยทัศน์นั้นให้กลายเป็นความจริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
‘พลิกเกมธุรกิจด้วย ESG’ เมื่อความยั่งยืนคือกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่ CSR
ทรู คอร์ปอเรชั่นพลิกโฉมสู่ AI-First ชู 5G เจาะตลาดลูกค้าและ SME
