เนสท์เล่ (Nestlé) บริษัทอาหารและเครื่องดื่มยักษ์ใหญ่ระดับโลก ได้เข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในตลาดกาแฟของประเทศไทยยาวนานหลายทศวรรษ จนสามารถสร้างสิ่งที่เรียกว่า “อาณาจักรกาแฟ” ขึ้นมาได้อย่างแข็งแกร่ง ผ่านแบรนด์เรือธงอย่าง “เนสกาแฟ” (Nescafé)
วีระ เจียรนัยพานิชย์ นักการตลาด อดีตผู้บริหารธนาคารกสิกรไทย ปัจจุบัน รองคณบดีฝ่ายพัฒนาพันธมิตรธุรกิจ วิทยาลัยบัณฑิตศึกษาการจัดการ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ได้วิเคราะห์เรื่องราวของเนสท์เล่กับการสร้างอาณาจักรกาแฟในประเทศไทย ไว้ดังนี้
จุดเริ่มต้นของ Nestlé ในประเทศไทย
บริษัท Nestlé S.A. จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เริ่มเข้ามาทำตลาดในประเทศไทยตั้งแต่ปี พ.ศ. 2444 (ค.ศ. 1901) ผ่านการนำเข้าสินค้าเพื่อจำหน่ายในกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม ก่อนจะก่อตั้งบริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด อย่างเป็นทางการในปี พ.ศ. 2497 เพื่อขยายตลาดในประเทศอาเซียน โดยเริ่มต้นจากผลิตภัณฑ์กลุ่มนมผง และซุปก้อน จากนั้นจึงต่อยอดสู่เครื่องดื่มกาแฟภายใต้แบรนด์ Nescafé ซึ่งเป็นสินค้ากลุ่มหลักที่สร้างรายได้สูงสุดให้กับบริษัท
การเริ่มต้นแบรนด์กาแฟ Nescafé ในไทย
ในปี พ.ศ. 2516 Nestlé เข้าร่วมทุนกับ บริษัท กาแฟผงไทย จำกัด ในสัดส่วน 50:50 เพื่อเริ่มผลิตกาแฟสำเร็จรูปในประเทศไทย ก่อนจะมีการเปลี่ยนชื่อในปี พ.ศ. 2532 เป็นบริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักท์ส จำกัด (QCP) เพื่อดูแลการผลิตกาแฟแบรนด์ Nescafé โดยเฉพาะ ซึ่งถือเป็นก้าวสำคัญของการตั้งรากฐานแบรนด์ในไทย
การแบ่งหน้าที่ในการดำเนินธุรกิจค่อนข้างชัดเจน โดย QCP ทำหน้าที่ผลิตสินค้า ขณะที่ Nestlé (ไทย) เป็นผู้บริหารแบรนด์ การจัดจำหน่าย และการตลาด ซึ่งช่วยให้ Nescafé เติบโตได้อย่างรวดเร็วในตลาดไทย
การหาพันธมิตรทางธุรกิจ: ตระกูลมหากิจศิริ
ตระกูลมหากิจศิริ เป็นหนึ่งในตระกูลธุรกิจที่มีชื่อเสียงของไทย นำโดย ประยุทธ มหากิจศิริ ซึ่งมีธุรกิจด้านอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่มอยู่ก่อนหน้าแล้ว Nestlé เลือกจับมือกับตระกูลนี้เพื่อสร้างฐานการผลิตในไทย และพัฒนา QCP ให้เป็นบริษัทผลิตกาแฟรายสำคัญของ Nestlé ในภูมิภาค
โครงสร้างการร่วมทุนและรูปแบบธุรกิจ
บริษัท ควอลิตี้ คอฟฟี่ โปรดักส์ จำกัด (QCP) เป็นการร่วมทุนระหว่าง: Nestlé (ประเทศไทย) และบริษัทของตระกูลมหากิจศิริ
โดย Nestlé ดูแลด้านแบรนด์ การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ และมาตรฐานคุณภาพ ส่วนฝ่ายมหากิจศิริรับผิดชอบสายการผลิต การบรรจุ และการกระจายสินค้า กาแฟกระป๋องและขวดของ Nescafé ถูกผลิตในโรงงานภายใต้กลุ่มของมหากิจศิริในพื้นที่ภาคกลาง
*** มีข้อมูลเพิ่มเติมจากบางสื่อ ที่แจ้งว่า QCP ผลิตและขายให้เนสเลย์ทั้งหมดมิได้เป็นผู้จัดจำหน่ายสินค้าเอง ***
ความร่วมมือของทั้งสองฝ่ายร่วมมือกันอย่างมีประสิทธิภาพ ชนิดที่สามารถรายได้กว่า 1.7 หมื่นล้านบาท ซึ่งจากข้อมูลของกรมพัฒนาธุรกิจการค้า ระบุรายได้รวมในปี 2566 อยู่ที่ 1.71 หมื่นล้านบาท ที่สำคัญหากดูรายได้และกำไรย้อนหลังจะเห็นว่า กำไรสุทธิอยู่ในระดับ 3 พันล้านตลอด ถือว่าเป็นธุรกิจที่สามารถสร้างรายได้น่าประทับใจ โดยรายได้รวมและกำไรสุทธิในแต่ละปี ประกอบด้วย
ปี 2562 มีรายได้รวม 15,177,522,579 บาท คิดเป็นกำไรสุทธิ 3,389,320,984 บาท
ปี 2563 มีรายได้รวม 15,772,707,161 บาท เพิ่มขึ้น 3.92% คิดเป็นกำไรสุทธิ 3,683,329,299 บาท
ปี 2564 มีรายได้รวม 15,459,985,265 บาท ลดลง 1.98% คิดเป็นกำไรสุทธิ 3,704,923,224 บาท
ปี 2565 มีรายได้รวม 17,115,353,376 บาท เพิ่มขึ้น 10.70% คิดเป็นกำไรสุทธิ 3,403,207,473 บาท
ปี 2566 มีรายได้รวม 17,183,968,165 บาท เพิ่มขึ้น 0.40% คิดเป็นกำไรสุทธิ 3,067,997,614 บาท
ผลประกอบการของ QCP เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วงปี พ.ศ. 2562 – 2566 รายได้รวมเฉลี่ยปีละกว่า 17,000 ล้านบาท และกำไรสุทธิเฉลี่ยปีละกว่า 3,000 ล้านบาท
ประเด็นความขัดแย้งและการแยกทาง
แม้จะเคยเป็นพันธมิตรกันอย่างแน่นแฟ้น แต่ความขัดแย้งเริ่มก่อตัวในปี พ.ศ. 2564 เมื่อ Nestlé แจ้งยกเลิกสัญญาร่วมทุนกับ QCP ต่อศาลอนุญาโตตุลาการ โดยมีผลเลิกสัญญาอย่างเป็นทางการในวันที่ 31 ธันวาคม 2567
อย่างไรก็ตาม หลังการยุติสัญญา ทั้งสองฝ่ายไม่สามารถตกลงเรื่องทิศทางของ QCP ได้ ทำให้เมื่อวันที่ 14 มีนาคม 2568 Nestlé S.A. ยื่นคำร้องต่อศาลแพ่งกรุงเทพใต้ เพื่อขอให้มีคำสั่งเลิกกิจการ QCP ซึ่งปัจจุบันอยู่ระหว่างการพิจารณาของศาล
เนสเลย์ก็เริ่มจ้างผลิตในส่วนกาแฟผสม 3 in 1 กับเจ้าอื่น และนำเข้าบางตัวจากเวียดนาม เพื่อคานอำนาจในช่วงเปลี่ยนผ่าน ทำให้ตระกูลมหากิจศิริต้องฟ้องแพ่งไม่ให้นำเข้าเพื่อดึงเวลาให้มีโอกาสอื่น ๆ อาจทำแบรนด์เองหรือเพื่อต่อรอง
ในระหว่างนี้ เฉลิมชัย มหากิจศิริ หนึ่งในผู้ถือหุ้นของ QCP ได้ยื่นฟ้องและขอคำสั่งคุ้มครองชั่วคราวต่อศาลแพ่งมีนบุรี โดยเมื่อวันที่ 3 เมษายน 2568 ศาลมีคำสั่งห้าม Nestlé ผลิต ว่าจ้างผลิต จำหน่าย หรือนำเข้า ผลิตภัณฑ์ Nescafé ในประเทศไทย
วันที่ 4 เมษายน 2568 Nestlé ได้แจ้งร้านค้าทั่วประเทศว่าจะไม่สามารถรับคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ Nescafé ได้ชั่วคราว จนกว่าจะมีประกาศเพิ่มเติม
วันที่ 9 เมษายน 2568 Nestlé ออกแถลงการณ์ว่าบริษัทฯ ยังไม่มีโอกาสเสนอข้อเท็จจริงต่อศาล แต่ยืนยันให้ความเคารพต่อกระบวนการยุติธรรม และจะยื่นคำร้องคัดค้านพร้อมข้อมูลครบถ้วนต่อศาลแพ่งมีนบุรีเพื่อพิจารณาคำสั่งดังกล่าว
วันที่ 11 เมษายน 2568 ศาลทรัพย์สินทางปัญญาและการค้าระหว่างประเทศกลาง มีคำสั่งยืนยันว่า บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด เป็นผู้มีสิทธิแต่เพียงผู้เดียวในการใช้เครื่องหมายการค้า “Nescafé” และ “เนสกาแฟ” ในประเทศไทย และสามารถใช้เครื่องหมายดังกล่าวกับสินค้าที่ได้จดทะเบียนไว้ ทำให้คำสั่งศาลก่อนหน้านี้ถูกเพิกถอนโดยปริยาย
วันที่ 13 เมษายน 2568 Nestlé ออกแถลงการณ์ว่า “เนสกาแฟ” กลับมาจำหน่ายได้ตามปกติทั่วประเทศ และได้แจ้งพันธมิตรทางการค้าให้ทราบว่าการจำหน่ายและการผลิตผลิตภัณฑ์กลับเข้าสู่ภาวะปกติแล้ว
วิเคราะห์: จุดแข็ง จุดอ่อน กลยุทธ์ และความไม่แน่นอนในอนาคต
จุดแข็งของ Nestlé:
- แบรนด์ระดับโลก มีงบลงทุนด้าน R&D สูง
- ระบบคุณภาพและซัพพลายเชนที่เข้มงวด
- ความสามารถในการลงทุนสร้างโรงงานผลิตใหม่ในประเทศ
จุดแข็งของตระกูลมหากิจศิริ:
- เครือข่ายธุรกิจในประเทศกว้างขวาง
- ความเชี่ยวชาญด้านการผลิตและกระจายสินค้าในไทย
- ความเข้าใจในระบบเศรษฐกิจท้องถิ่น
จุดอ่อนของ Nestlé:
- อาจขาดความยืดหยุ่นในการปรับตัวทางธุรกิจในบริบทท้องถิ่น
จุดอ่อนของกลุ่มมหากิจศิริ:
- พึ่งพาความร่วมมือกับแบรนด์ระดับโลกเป็นหลัก
- ความขัดแย้งด้านสัญญาและโครงสร้างค่าใช้จ่ายกับพันธมิตรต่างชาติ
เนสท์เล่ กางแผนปี 67 นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่อร่อยและมีคุณค่าโภชนาการ ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกช่วงวัย
กลยุทธ์ที่ใช้โดย Nestlé
กลยุทธ์ Integration (Vertical Integration): Nestlé พยายามดึงกระบวนการผลิตกลับมาภายในองค์กร เพื่อควบคุมคุณภาพ ต้นทุน และความเป็นเจ้าของแบรนด์อย่างสมบูรณ์ ซึ่งเห็นได้จากการลงทุนตั้งโรงงานผลิตเองในประเทศไทย
กลยุทธ์ Brand Ownership และ IP Control: เน้นการปกป้องสิทธิ์ในทรัพย์สินทางปัญญา โดยใช้กลไกทางกฎหมาย เพื่อยืนยันความเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าและเทคโนโลยีการผลิตทั้งหมด
กลยุทธ์ Crisis Communication: Nestlé ดำเนินการสื่อสารเชิงรุกกับพันธมิตรและผู้บริโภค เพื่อรักษาความเชื่อมั่นของตลาดในช่วงที่เกิดข้อพิพาททางกฎหมาย
กลยุทธ์ที่ใช้โดยกลุ่มมหากิจศิริ
กลยุทธ์ Defensive Legal Strategy: มหากิจศิริใช้กระบวนการทางศาลเพื่อรักษาสิทธิในการมีส่วนร่วมในการผลิต Nescafé และป้องกันผลกระทบจากการเลิกสัญญา
กลยุทธ์ Collaboration-Based Growth: เน้นการสร้างพันธมิตรกับแบรนด์ระดับโลกเพื่อเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจในประเทศ
กลยุทธ์ Value Chain Participation: เน้นอยู่ในสายการผลิตและกระจายสินค้า ซึ่งเป็นจุดที่ตระกูลมีความเชี่ยวชาญสูง
กลยุทธ์การสื่อสารของทั้งสองฝ่าย
Nestlé ใช้กลยุทธ์การสื่อสารเชิงรุก (Proactive Communication) โดยเลือกใช้ “Media Statement” ที่ชัดเจน พร้อมทั้งส่งจดหมายแจ้งพันธมิตรทางธุรกิจอย่างเป็นทางการ รวมถึงอัปเดตผ่านสื่อมวลชนและช่องทางออนไลน์ของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ จุดเน้นของการสื่อสารของ Nestlé คือการเน้นความเป็นเจ้าของสิทธิ์ในแบรนด์ Nescafé แต่เพียงผู้เดียว และการแสดงความโปร่งใสในการปฏิบัติตามคำสั่งศาล
กลุ่มมหากิจศิริ เลือกใช้แนวทางการสื่อสารเชิงป้องกัน (Defensive PR) โดยให้ข้อมูลผ่านกระบวนการยื่นฟ้องและแถลงข่าวผ่านสื่อ โดยอ้างถึงความไม่เป็นธรรมในการคิดค่าธรรมเนียม และการยุติสัญญาอย่างไม่เป็นธรรม จุดแข็งของกลุ่มมหากิจศิริคือการอาศัยความสัมพันธ์กับสื่อภายในประเทศเพื่อขยายผลทางความเข้าใจของสาธารณชน
การสื่อสารของทั้งสองฝ่ายยังสะท้อนถึงการใช้เครื่องมือ PR ในเชิงกลยุทธ์ ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดท่าทีของแบรนด์ การชี้แจงข้อกฎหมาย และการป้องกันผลกระทบต่อชื่อเสียงในระยะยาว
ความเคลื่อนไหวล่าสุด
Nestlé ยังคงแสดงเจตจำนงจะผลิต Nescafé ด้วยตนเอง โดยได้ลงทุนไปแล้วกว่า 22,800 ล้านบาทในสายการผลิตใหม่ รวมถึงโรงงานในจังหวัดฉะเชิงเทรา เพื่อเพิ่มกำลังการผลิตและสนับสนุนการปลูกกาแฟในประเทศ ซึ่งอาจหมายถึงการเตรียมยุติการพึ่งพาผู้ผลิตรายเดิมและเดินหน้าผลิตเองแบบครบวงจร
สรุป
กรณีศึกษานี้สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างแบรนด์ระดับโลกกับกลุ่มทุนท้องถิ่น ที่แม้จะสร้างความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ แต่ก็ต้องจบลงด้วยข้อขัดแย้งเชิงโครงสร้างและกลยุทธ์ การเปลี่ยนผ่านในครั้งนี้จึงเป็นบทเรียนสำคัญของการทำธุรกิจร่วมทุน ที่ต้องอาศัยทั้งความไว้วางใจ และวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกันในระยะยาว
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
จาก ‘เด็กไทยไม่กินหวาน’ สู่ ‘ป้ายกำกับจำนวนแคลอรี่’ ตัวช่วยคนปกติและผู้ป่วยคำนวณปริมาณการบริโภค
