ในยุคที่โลกธุรกิจเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและสภาวะเศรษฐกิจโลกที่สั่นคลอน การยึดมั่นในแนวทางการทำธุรกิจแบบเดิมอาจไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป กลุ่มธุรกิจ TCP ได้ฉายภาพยุทธศาสตร์ใหม่ที่มุ่งสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยผสานเป้าหมายทางเศรษฐกิจ (Economic) เข้ากับหลักการ ESG (สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล) อย่างแนบแน่น พร้อมเดินหน้าด้วย 3 เสาหลักสำคัญ คือ การกระจายความเสี่ยงเพื่อการเติบโต (Growth Diversification) การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness Enhancement) และการสร้างองค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Organization)
สราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจ TCP กล่าวว่า “ปีนี้เป็นปีที่เกิดความเปลี่ยนแปลงในโลกเยอะมาก แต่ดิสรัปต์ไปหมด และส่งผลกระทบต่อ GDP ทั่วโลก เป็นจุดที่เราต้องกลับมาคิดว่าจะเติบโตต่อไปอย่างไร ความยั่งยืนต้องเริ่มต้นจากตัวเราที่ต้องยั่งยืนด้วย เราจึงยังคงมุ่งมั่นทำเรื่องนี้ต่อและขยายขอบเขตให้กว้างขึ้น”
Growth Diversification – กระจายความเสี่ยง ลดการพึ่งพิง
ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจโลกที่ผันผวน การพึ่งพิงแหล่งรายได้หลักเพียงแหล่งเดียวถือเป็นความเสี่ยงที่สำคัญ กลุ่มธุรกิจ TCP ตระหนักถึงประเด็นนี้อย่างชัดเจน โดยปัจจุบันพอร์ตโฟลิโอของบริษัทยังคงมีสัดส่วนรายได้จากเครื่องดื่มให้พลังงาน (Energy Drink) สูงถึง 80-85% ดังนั้น ยุทธศาสตร์หลักประการแรกจึงมุ่งเน้นไปที่การสร้างสมดุลและกระจายความเสี่ยง เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจสามารถเติบโตต่อไปได้อย่างมั่นคง
TCP ได้วางเป้าหมายที่ชัดเจนในระยะ 5 ปีข้างหน้า ที่จะปรับลดสัดส่วนของเครื่องดื่มให้พลังงานลงเหลือประมาณ 70% และเพิ่มสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ในกลุ่มอื่น ๆ ให้ขึ้นมาเป็น 30% โดยใช้กลยุทธ์สองแกนหลักควบคู่กันไป
- แกนแรก คือ การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Product Diversification) กลยุทธ์นี้คือการก้าวข้ามจากภาพจำของผู้นำตลาดเครื่องดื่มให้พลังงาน ไปสู่การเป็นผู้เล่นคนสำคัญในตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพและเครื่องดื่มฟังก์ชันนัล (Functional Drinks) มากขึ้น โดยจะมุ่งเน้นการเติบโตในกลุ่มเครื่องดื่มเกลือแร่ (Electrolyte/Sport Drinks) และเครื่องดื่มอื่น ๆ ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ที่ใส่ใจสุขภาพ ภายใต้แนวคิดหลักที่ว่า “จะดื่มน้ำสักแก้ว ดื่มอย่างไรให้ได้ประโยชน์มากที่สุด” ซึ่งหมายถึงการพัฒนาเครื่องดื่มที่นอกเหนือจากความสดชื่นดับกระหาย แต่ยังเสริมคุณค่าทางโภชนาการ เช่น วิตามินและแร่ธาตุต่าง ๆ ที่จำเป็นต่อร่างกาย
- แกนสอง คือ การขยายตลาดสู่สากล (Geographic Diversification) นอกจากการกระจายความเสี่ยงด้านผลิตภัณฑ์แล้ว การกระจายตลาดในเชิงภูมิศาสตร์ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน TCP เล็งเห็นว่าหลายประเทศ โดยเฉพาะในภูมิภาคอาเซียนและเอเชีย ยังมีศักยภาพในการเติบโตทางเศรษฐกิจสูง ในขณะที่ตลาดประเทศไทยเริ่มเข้าสู่ภาวะเติบโตช้าลง บริษัทจึงวางแผนที่จะรุกตลาดต่างประเทศมากขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อสร้างการเติบโตและลดการพึ่งพิงตลาดในประเทศ อย่างไรก็ตาม การขยายธุรกิจในต่างแดนจะดำเนินไปอย่างรอบคอบ โดยอาจเลือกใช้โมเดลการร่วมทุน (Joint Venture) หรือการจ้างผลิต (Contract Manufacturing) เพื่อบริหารจัดการความเสี่ยงและปรับตัวให้เข้ากับบริบทของแต่ละตลาดได้อย่างเหมาะสม
Competitiveness Enhancement – ใช้ AI และนวัตกรรมเป็นหัวใจ
ในโลกที่ความเร็วคือปัจจัยชี้ขาด การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันจึงต้องอาศัยเทคโนโลยีและนวัตกรรมเป็นเครื่องยนต์หลัก กลุ่มธุรกิจ TCP ได้นำปัญญาประดิษฐ์ (AI) และเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาเป็นส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในทุกมิติ ตั้งแต่การทำงานในระดับบุคคลไปจนถึงการวางกลยุทธ์ระดับมหภาค
การผสาน AI เข้ากับทุกส่วนขององค์กร TCP ไม่ได้มองว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับฝ่ายเทคนิค แต่เป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องเข้าถึงและใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
- ระดับบุคคล (Micro-Level): บริษัทส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้และใช้งาน AI ในการทำงานประจำวัน ผ่านการจัดอบรมและกิจกรรม Boot Camp ภายในองค์กร ปัจจุบันพนักงานจำนวนมากได้ใช้ AI ช่วยลดขั้นตอนและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานพื้นฐาน เช่น การแปลภาษา การร่างและตอบอีเมล ไปจนถึงการสร้างสรรค์งานกราฟิก ซึ่งช่วยประหยัดเวลาได้อย่างมหาศาล
- ระดับกลยุทธ์ (Macro-Level): หัวใจสำคัญของการใช้ AI ในองค์กรขนาดใหญ่คือการนำมาวิเคราะห์ข้อมูลภายในที่มีอยู่มหาศาล TCP ได้ร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ระดับโลกอย่าง Microsoft ในโครงการขนาดใหญ่เพื่อนำ AI มาประมวลผลข้อมูลจากหลากหลายช่องทาง ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาและวางกลยุทธ์ทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ ตรงจุด และทันต่อสถานการณ์ ซึ่งถือเป็นความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ
นวัตกรรมที่จับต้องได้ ผ่าน Smart Manufacturing และความร่วมมือที่ไม่เหมือนใคร ที่นอกจากการใช้ซอฟต์แวร์และ AI แล้ว TCP ยังมุ่งเน้นการสร้างนวัตกรรมในกระบวนการผลิตที่เป็นรูปธรรม
Smart Manufacturing การนำระบบอัจฉริยะมาใช้ในสายการผลิตได้พิสูจน์ให้เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน โดยสามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวม (Overall Equipment Effectiveness: OEE) จาก 88% ขึ้นไปถึง 93% และยังมีศักยภาพที่จะเพิ่มประสิทธิภาพได้อีกถึง 20% หากขยายการใช้งานไปยังไลน์การผลิตอื่น ๆ ต่อไป
ความร่วมมือกับสถาบันวิจัยดาราศาสตร์แห่งชาติ (องค์การมหาชน) หรือ NARIT เพื่อสร้างองค์ความรู้และเทคโนโลยีขั้นสูงขึ้นใช้เอง TCP ได้สร้างความร่วมมือกับ NARIT ซึ่งมีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีความแม่นยำสูง (High Precision) ด้วยการส่งทีมงานเข้าไปเรียนรู้และทำงานร่วมกันใน 2 ด้านหลัก คือ
ด้านการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่ เพื่อเรียนรู้การออกแบบและผลิตชิ้นส่วนเครื่องจักรที่มีความซับซ้อนสูง ซึ่งในอดีตจำเป็นต้องนำเข้าจากต่างประเทศในราคาแพง และด้านระบบตรวจสอบคุณภาพ เพื่อพัฒนาระบบตรวจสอบบรรจุภัณฑ์ด้วยภาพ (Visual Inspection) ขึ้นมาเอง ซึ่งช่วยลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล จากเดิมที่การจัดซื้อระบบจากต่างประเทศอาจมีมูลค่าสูงถึง 20-30 ล้านบาทต่อเครื่อง แต่การพัฒนาร่วมกับ NARIT ทำให้มีต้นทุนเหลือเพียงประมาณ 5 ล้านบาทเท่านั้น
ยุทธศาสตร์ในเสาหลักนี้จึงเป็นการผสมผสานระหว่างการนำเทคโนโลยี AI สมัยใหม่มาปรับใช้เพื่อความรวดเร็วแม่นยำ และการสร้างนวัตกรรมเชิงลึกผ่านความร่วมมือ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน
Future-Ready Organization – จากการอนุรักษ์สู่การ “ฟื้นฟู”
เสาหลักสุดท้าย คือการสร้างองค์กรให้แข็งแกร่งและพร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ซึ่งครอบคลุมทั้งมิติของบุคลากรและวิสัยทัศน์ด้านความยั่งที่ไปไกลกว่าเดิม หัวใจสำคัญของยุทธศาสตร์นี้คือการยกระดับแนวคิดจากเดิมที่มุ่งเน้นการ “อนุรักษ์” หรือลดผลกระทบจากการดำเนินธุรกิจ ไปสู่การ “ฟื้นฟู” (Restoration) ระบบนิเวศและชุมชนให้ดีขึ้นกว่าเดิมอย่างจริงจัง
บุคลากร คือหัวใจสำคัญในยุค AI แม้เทคโนโลยี AI จะเข้ามามีบทบาทสำคัญ แต่ TCP ยังคงยืนยันว่าคนยังคงสำคัญมากที่สุด องค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตไม่ใช่การนำเทคโนโลยีมาทดแทนคน แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมให้คนสามารถทำงานร่วมกับ AI และเทคโนโลยีได้อย่างเต็มศักยภาพ โดยมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งด้านความยั่งยืนเป็นแกนหลัก ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทตั้งใจจะรักษาไว้ไม่ให้เปลี่ยนแปลง แม้ธุรกิจจะเติบโตไปมากเพียงใดก็ตาม
บทพิสูจน์แนวคิดการฟื้นฟูเพื่อทำให้แนวคิดการฟื้นฟูเป็นรูปธรรม TCP ได้ริเริ่ม 2 โครงการนำร่องขนาดใหญ่ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักโดยตรง แต่เป็นการลงทุนเพื่ออนาคตของสังคมและสิ่งแวดล้อมของประเทศ
โครงการแรกเกิดมาจากปัญหา PM 2.5 สู่โมเดลคาร์บอนเครดิตที่เชียงใหม่ โครงการนี้เป็นการต่อยอดจากภารกิจแก้ไขปัญหาไฟป่าและฝุ่น PM 2.5 ในพื้นที่จังหวัดเชียงใหม่ ซึ่งมูลนิธิของครอบครัวอยู่วิทยาได้ดำเนินการร่วมกับชุมชนมาอย่างต่อเนื่องกว่า 4 ปี ในเฟสใหม่นี้ บริษัทได้เข้ามามีบทบาทโดยตรงเพื่อยกระดับโครงการไปอีกขั้น โดยมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาพื้นที่ป่าชุมชนกว่า 6,200 ไร่ ให้กลายเป็นโมเดลสร้าง คาร์บอนเครดิต (Carbon Credit) ผ่านแนวคิด Green Network Ecosystem Services (GES)
“เป้าหมายสูงสุดไม่ใช่แค่การได้มาซึ่งคาร์บอนเครดิตเพื่อชดเชยการปล่อยของบริษัท แต่คือการ สร้างรายได้ที่ยั่งยืนให้แก่ชาวบ้านและชุมชนในพื้นที่ เพื่อให้พวกเขาสามารถดูแลรักษาผืนป่าได้ด้วยตนเองในระยะยาว โครงการนี้เป็นโครงการระยะยาวที่วางแผนไว้ไม่ต่ำกว่า 10 ปี”
โครงการต่อมา คือโครงการพลิกฟื้นความหลากหลายทางชีวภาพที่สมุทรสงครามสู่เป้าหมาย OECM: โครงการนี้คือการพัฒนาพื้นที่ “ที่จังหวัดสมุทรสงคราม” บนที่ดินของครอบครัวอยู่วิทยาขนาด 75 ไร่ ซึ่งเป็นพื้นที่ที่มีความอุดมสมบูรณ์และมีวิถีชีวิตชุมชนดั้งเดิมผูกพันอยู่
โดยร่วมมือกับสมาคมอนุรักษ์นกและธรรมชาติแห่งประเทศไทย (BCST) เพื่อสำรวจและเก็บข้อมูลความหลากหลายทางชีวภาพอย่างเป็นระบบ โดยใช้นกเป็นดัชนีชี้วัดสำคัญ เพราะการเปลี่ยนแปลงของจำนวน ชนิดพันธุ์ และเส้นทางการอพยพของนก สามารถสะท้อนถึงความสมบูรณ์หรือความเสื่อมโทรมของระบบนิเวศได้อย่างชัดเจน
เป้าหมายไม่ใช่แค่การอนุรักษ์ แต่คือการฟื้นฟูระบบนิเวศทั้งหมด และพัฒนาให้กลายเป็นศูนย์การเรียนรู้ด้านความหลากหลายทางชีวภาพ พร้อมผลักดันให้พื้นที่ได้รับการรับรองเป็น “พื้นที่อนุรักษ์นอกเขตคุ้มครอง” (Other Effective area-based Conservation Measures: OECM) ซึ่งเป็นมาตรฐานการอนุรักษ์ในระดับสากล คาดว่าจะเริ่มเห็นผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมภายใน 5 ปี
ทั้งสองโครงการสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของ TCP ที่จะก้าวไปอีกขั้นในการสร้างความยั่งยืน โดยไม่ได้มองแค่การลดผลกระทบของตัวเอง แต่คือการลุกขึ้นมาเป็นส่วนหนึ่งของการ “ฟื้นฟู” ทรัพยากรธรรมชาติและสร้างความเข้มแข็งให้ชุมชน ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญขององค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตอย่างแท้จริง
ความท้าทายและก้าวต่อไป: เมื่อความยั่งยืนคือเรื่องของทุกคน
แม้จะมีวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน แต่เส้นทางสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนนั้นไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ สราวุฒิยอมรับว่า ยังคงมีความท้าทายที่สำคัญหลายประการรออยู่ข้างหน้า ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจ ความร่วมมือ และความพร้อมในการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง
สมดุลระหว่างต้นทุนและความเป็นจริง คือความท้าทายที่สำคัญที่สุด จะทำอย่างไรให้ความยั่งยืนไม่ทำให้ธุรกิจสะดุดในทางปฏิบัติ โครงการด้านความยั่งยืนหลายอย่างโดยเฉพาะโครงการที่ต้องอาศัยเทคโนโลยีขั้นสูงมักมาพร้อมกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ในขณะที่ความเป็นจริงคือผู้บริโภคส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมที่จะจ่ายเงินเพิ่มขึ้นสำหรับสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ดังนั้นภาระจึงตกอยู่ที่ผู้ผลิตที่ต้องหาวิธีสร้างนวัตกรรมเพื่อทำให้ความยั่งยืนมีต้นทุนที่สมเหตุสมผลและสามารถแข่งขันในตลาดได้จริง
นอกจากนี้ โครงการง่าย ๆ ที่ให้ผลตอบแทนเร็ว (Low-Hanging Fruit) ได้ถูกทำไปเกือบหมดแล้ว สิ่งที่เหลืออยู่คืองานที่ยากขึ้น ซับซ้อนขึ้น และต้องใช้การลงทุนที่สูงขึ้น
นอกจากนี้ยังมีความท้าทายด้านเทคโนโลยีและกฎระเบียบ ความสำเร็จของเป้าหมายระยะไกลอย่าง Net Zero Emission ในปี 2050 ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของบริษัทเพียงลำพัง แต่ยังต้องพึ่งพาการพัฒนาของเทคโนโลยีในระดับโลกด้วย
ข้อจำกัดทางเทคโนโลยี ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการเปลี่ยนผ่านสู่ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ในระบบขนส่ง แม้รถยนต์ขนาดเล็กจะมีความเป็นไปได้แล้ว แต่สำหรับรถบรรทุกขนาดใหญ่ เทคโนโลยีแบตเตอรี่ยังคงเป็นอุปสรรคสำคัญทั้งในด้านขนาด น้ำหนัก และราคาที่ยังสูงเกินไป
ความซับซ้อนของกฎระเบียบ กฎหมายและข้อบังคับด้านสิ่งแวดล้อมทั่วโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเข้มข้นมากขึ้น หลายประเทศออกกฎหมายใหม่และมีผลบังคับใช้ในเวลาอันสั้น ทำให้ธุรกิจที่ดำเนินงานในหลายประเทศต้องปรับตัวอย่างหนักและต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับกฎเกณฑ์ที่แตกต่างกันไป
ก้าวต่อไป: “Adaptability” คือหัวใจสำคัญ
ท่ามกลางความท้าทายเหล่านี้ สราวุฒิเน้นย้ำว่าสิ่งที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้คือ ความพร้อมในการปรับตัวตลอดเวลา (Adaptability) โดยมีแนวทางสำคัญคือเปิดรับและสร้างความร่วมมือ เพราะไม่มีใครสามารถแก้ปัญหาทั้งหมดได้เพียงลำพัง การทำงานร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ คู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน สถาบันวิจัย และแม้แต่ภาครัฐ เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้และหาทางออกร่วมกัน และไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง โดยเฉพาะผู้ประกอบการ SME ที่อาจมีข้อจำกัดด้านทรัพยากร
“บางเรื่องถ้ามันทำไม่ไหวจริง ๆ ก็พักไปก่อน แต่อย่ายอมแพ้ และอย่าทิ้งไปเลย เพราะความยั่งยืนคือการเดินทางระยะยาวที่ต้องค่อย ๆ ปรับตัวไป”
เป้าหมายนั้นยิ่งใหญ่กว่าธุรกิจ สุดท้ายแล้วแรงผลักดันที่สำคัญที่สุดในการทำเรื่องที่ยากลำบากเหล่านี้ คือความรับผิดชอบต่ออนาคต
“สุดท้ายมันก็คือลูกหลานคือคนรุ่นถัดไปของเรา ที่เราก็อยากให้โลกใบนี้มันยังสวยงาม เหมือนอย่างนี้หรือดีขึ้นก็ยิ่งดีสำหรับเด็กคนต่อไป” สราวุฒิ กล่าวทิ้งท้าย
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ความยั่งยืนไม่ใช่ ‘ต้นทุน’ แต่คือ ‘โอกาส’ ครั้งใหญ่ของ SME ไทย
‘วิทัย รัตนากร’ ผู้ว่าแบงก์ชาติคนใหม่ กับโจทก์ที่ท้าทาย
