อะไรคือความลับเบื้องหลังการสร้างอาณาจักรสตาร์ตอัพมูลค่าหมื่นล้านในสมรภูมิธุรกิจอันเข้มข้นของประเทศไทย? คำถามนี้ได้รับคำตอบอย่างเจาะลึก เมื่อสองผู้ประกอบการผู้พลิกหน้าประวัติศาสตร์วงการเทคโนโลยีไทย ยอด ชินสุภัคกุล CEO ผู้นำทัพ LINE MAN Wongnai และ จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา Founder & Group CEO แห่ง Bitkub Capital Group Holding ได้มาร่วมเปิดเปลือยบทเรียนชีวิตและธุรกิจอย่างตรงไปตรงมา ณ เวทีเสวนาพิเศษภายใต้หัวข้อ “The Vision of Thai Unicorns” ในงาน Thai Startup Day 2025 ซึ่งจัดขึ้นโดยสมาคมการค้าสตาร์ทอัพไทย (Thai Startup)
การสนทนาครั้งนี้มิได้เป็นเพียงเรื่องราวความสำเร็จที่สวยหรู แต่เป็นการผจญภัยผ่านประสบการณ์ที่เฉียดใกล้ความล้มเหลว การฝ่าฟันอุปสรรคนานัปการด้วยกลยุทธ์อันเฉียบคมและความทรหดอดทน สู่การตกผลึกเป็นหลักการบริหารจัดการองค์กรระดับยูนิคอร์น ทั้งยอดและจิรายุสได้ร่วมกันวิเคราะห์แก่นความคิดของผู้นำ สิ่งที่จำเป็นต้องปฏิบัติ สิ่งที่พึงระมัดระวัง ทิศทางอนาคตของระบบนิเวศสตาร์ตอัพไทย พร้อมทั้งมอบคำแนะนำอันล้ำค่าแก่ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่มุ่งมั่นจะก้าวตามเส้นทางแห่งความสำเร็จนี้
จุดเริ่มต้นธุรกิจยูนิคอร์น
ยอด ชินสุภัคกุล ผู้ซึ่งมีประสบการณ์คร่ำหวอดในวงการธุรกิจสตาร์ตอัพเป็นระยะเวลานานถึง 15 ปี (นับเนื่องตั้งแต่ปี พ.ศ.2553) ได้เริ่มต้นเส้นทางผู้ประกอบการเป็นครั้งแรกด้วยการก่อตั้งธุรกิจประเภทเครือข่ายสังคมออนไลน์ (Social Network) ในสหรัฐอเมริกา ยอดเล่าถึงช่วงเวลานั้นว่ากิจการแรกซึ่งเกิดขึ้นระหว่างศึกษาและหลังจากสำเร็จการศึกษาใหม่ ๆ จากสหรัฐอเมริกา คือธุรกิจโซเชียลเน็ตเวิร์คที่ดำเนินการด้วยความมุ่งมั่น แต่ท้ายที่สุดก็ประสบความล้มเหลวและมิได้มีการขายกิจการให้แก่ผู้ใด นับเป็นประสบการณ์ครั้งแรกที่ต้องเผชิญกับการขาดทุน
ก่อนที่ยอดจะเดินทางกลับมายังประเทศไทยและสร้างสรรค์ Wongnai.com ซึ่งเป็นเว็บไซต์รีวิวร้านอาหาร โดยมีรูปแบบธุรกิจ (Business Model) ในระยะแรกคือการหารายได้จากโฆษณา จากนั้นจึงได้ขยายขอบเขตธุรกิจไปสู่การพัฒนาระบบบริหารจัดการการขายหน้าร้าน (POS – Point of Sale) ด้วยการร่วมมือกับ Food Story ซึ่งต่อมาได้เข้าซื้อกิจการ (Acquire) บริษัท Food Story ดังกล่าว ทำให้ธุรกิจครอบคลุมการให้บริการประเภท Software as a Service (SaaS) และซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรธุรกิจ (B2B Software)
ก้าวย่างที่ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญคือการร่วมกิจการกับ LINE MAN เพื่อพัฒนาเป็นแพลตฟอร์มที่ให้บริการ Food Delivery, On-demand Service, Ride-sharing, Messenger และ Mart อย่างครบวงจร ส่งผลให้ปัจจุบัน LINE MAN Wongnai ได้พัฒนาเป็นบริษัทแม่ที่บริหารจัดการธุรกิจภายในประมาณ 3-4 กลุ่ม ประกอบด้วยกลุ่มธุรกิจ On-demand service ซึ่งมีขนาดใหญ่ที่สุด ตามมาด้วยกลุ่มธุรกิจ Merchant solution ที่รวมระบบ POS และกลุ่มธุรกิจ Payment and Financial Service ซึ่ง LINE Pay เป็นส่วนหนึ่งของกิจการ แม้จะใช้ชื่อ LINE Pay แต่ทางบริษัทได้เข้าซื้อกิจการส่วนใหญ่ (Acquire Majority) ของ LINE Pay มาดำเนินการแล้ว ซึ่งเป็นบริการทางการเงินที่ใช้สกุลเงินปกติ (Fiat Currency) มิใช่คริปโทเคอร์เรนซี
ขณะที่ จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา ผู้สั่งสมประสบการณ์ในวงการธุรกิจสตาร์ตอัพมาอย่างเข้มข้นเป็นระยะเวลา 12 ปี ได้กล่าวถึง Bitkub ซึ่งก่อตั้งขึ้นเมื่อช่วงต้นปี พ.ศ.2561 และในขณะนั้นดำเนินกิจการมาได้ 5 ปี 7 เดือน ว่าเป็นสตาร์ตอัพแห่งที่สองของเขา เขาระบุว่าปัจจุบันคนส่วนใหญ่รู้จักองค์กรในนาม Bitkub แต่แท้จริงแล้ว Bitkub คือสตาร์ตอัพแห่งที่สองที่เขาก่อตั้ง
สตาร์ตอัพแห่งแรกที่จิรายุสสร้างสรรค์คือ Coins.co.th ซึ่งเปิดตัวตั้งแต่ปี พ.ศ.2556 ในยุคที่สาธารณชนยังมิได้รู้จัก Bitcoin อย่างแพร่หลาย โดย Coins.co.th ได้ขายกิจการให้กับ Gojek ซึ่งเป็นผู้ให้บริการ Ride-sharing ของอินโดนีเซีย นับเป็นหนึ่งในธุรกรรมการออกจากธุรกิจ (Exit) ที่มีมูลค่าสูงในภูมิภาคนี้ (Big Exit in Region) ด้วยมูลค่าการซื้อขายประมาณ 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ
สำหรับ Bitkub นั้น จิรายุสอธิบายว่าการดำเนินงานในบริษัทที่สองมีความคล้ายคลึงกับบริษัทแรก ทำให้กระบวนการต่าง ๆ รวดเร็วยิ่งขึ้น เป็นการดำเนินงานซ้ำอีกครั้งแต่ในรูปแบบธุรกิจ (Model) ที่สามารถขยายขนาดได้มากกว่า (Scalable) จึงส่งผลให้เติบโตได้ทั้งรวดเร็วกว่าและมีขนาดใหญ่กว่าบริษัทเดิม ซึ่งบริษัทเดิมนั้น Exit ด้วยมูลค่าประมาณ 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ขณะที่ Bitkub ในปัจจุบันมีมูลค่ามากกว่านั้นถึง 10 เท่า โดยธุรกิจทั้งสองแห่งของเขามุ่งเน้นการดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกันคือ คริปโทเคอร์เรนซี (Cryptocurrency) หรือเทคโนโลยีทางการเงิน (FinTech)
บทเรียนจากวิกฤติ: เส้นทางเฉียดล้มของยูนิคอร์น
บนเส้นทางสู่การเป็นองค์กรระดับยูนิคอร์น ทั้งยอดและจิรายุสต่างเคยเผชิญหน้ากับวิกฤติการณ์ที่รุนแรง ซึ่งเกือบทำให้ธุรกิจต้องปิดตัวลง พวกเขาได้แบ่งปันเรื่องราวเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา เพื่อเป็นอุทาหรณ์และบทเรียน
จิรายุสได้เปิดเผยถึงบทเรียนอันล้ำค่าจากการประเมินมูลค่าบริษัท Bitkub ในระดับที่สูงเกินควร (Overvalue) นับตั้งแต่รอบการระดมทุนระยะเริ่มต้น (Seed Round) เขากล่าวว่าทันทีที่เริ่มดำเนินการก็ประเมินมูลค่าบริษัทของตนเองสูงเกินควรตั้งแต่แรก โดยในรอบ Seed Round นั้นมีเพียงเอกสารนำเสนอ (Presentation Slide) เท่านั้น ประกอบกับความสามารถในการนำเสนอที่โน้มน้าวใจ ทำให้นักลงทุนตัดสินใจลงทุน ส่งผลให้มูลค่าบริษัทถูกประเมินไว้ที่ 500 ล้านบาท และสามารถระดมทุนได้ 67 ล้านบาท ทั้งที่ยังมิได้มีผลิตภัณฑ์ที่เป็นรูปธรรม
เหตุผลเบื้องหลังการประเมินมูลค่าที่สูงลิ่วนี้มาจากความจำเป็นเชิงโครงสร้างที่ธุรกิจประเภทนี้ต้องมีทุนจดทะเบียนที่ชำระเต็มจำนวน (Fully Paid Up) ตั้งแต่วันแรกของการดำเนินงาน (Day One) เป็นจำนวนเงิน 50 ล้านบาทขึ้นไป และอีกปัจจัยหนึ่งคือจิรายุสเป็นผู้วางโครงสร้างทั้งหมด (Architect) จึงต้องปิดการระดมทุนที่มูลค่าดังกล่าวเพื่อให้มีเงินทุนเพียงพอสำหรับการจดทะเบียนที่ 50 ล้านบาท และเพื่อให้มีจำนวนหุ้นคงเหลือเพียงพอสำหรับการสร้างแรงจูงใจให้ทีมงานและผู้ร่วมก่อตั้งในเส้นทางสู่การเป็นยูนิคอร์น
ผลลัพธ์ที่ตามมาคือความกดดันมหาศาลในการระดมทุนรอบ Series A ซึ่งเปรียบเสมือนการกระโดดลงจากหน้าผาสูง และต้องสร้างธุรกิจให้สำเร็จก่อนจะถึงพื้น เนื่องจาก Valuation เริ่มต้นที่สูงมาก Bitkub ต้องเผชิญกับภาวะที่ไม่สามารถระดมทุนรอบใหม่ได้เป็นระยะเวลานานเกือบ 2 ปี ต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนจนกระทั่งเหลือเพียงสำหรับดำเนินงาน 2 เดือนสุดท้าย และจำเป็นต้องเลิกจ้างพนักงาน 80 คน ส่วนตัวจิรายุสและคณะผู้ร่วมก่อตั้งก็มิได้รับเงินเดือนเป็นระยะเวลานาน 10 เดือนแรกของการดำเนินงาน เพราะตระหนักดีว่าการจ่ายเงินเดือนให้ตนเองในช่วงนั้นให้ผลตอบแทนการลงทุน (ROI) เป็นศูนย์ และทุกบาททุกสตางค์ที่ลงทุนไปต้องสร้างผลตอบแทนกลับมาให้ได้ 10 เท่า
ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ มีข้อเสนอการลงทุนเป็นจำนวนเงิน 50 ล้านบาท ณ มูลค่าบริษัทเพียง 350 ล้านบาท ซึ่งหมายถึงการลดมูลค่าบริษัท (Down Round) เข้ามา จิรายุสเล่าว่าเขาได้ปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าวในเดือนสุดท้ายก่อนที่เงินจะหมด เนื่องจากเป็นการกระทำที่ไม่เป็นธรรม (Mistreat) ต่อนักลงทุนในรอบแรกและทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยนักลงทุนในรอบแรกของเขาล้วนเป็น Angel Investors ทั้งสิ้น ซึ่งประกอบด้วยเพื่อนที่เคยศึกษาด้วยกันที่นิวซีแลนด์และอังกฤษ รวมถึงเพื่อนของบิดาที่ทำธุรกิจขายเสื้อผ้า นักลงทุนเหล่านี้มิได้มีข้อเรียกร้องด้านการควบคุมหรือเงื่อนไขทางการเงินที่ซับซ้อน
เมื่อเหลือเงินทุนสำหรับเดือนสุดท้ายและกำลังเผชิญทางเลือกที่ยากลำบากระหว่างการคืนเงินให้นักลงทุน (โดยจิรายุสจะจำหน่าย Bitcoin ส่วนตัวเพื่อรับผิดชอบครึ่งหนึ่งของเงินระดมทุน คือประมาณ 40 ล้านบาท) หรือจะอัดฉีดเงินทุนส่วนตัวเข้าสู่บริษัทต่อไป ด้วยความเชื่อมั่นว่า “ในวันที่ไม่มีผู้ใดเชื่อมั่นในตัวเรา เราต้องเชื่อมั่นในตนเอง” แสงสว่างแห่งความหวังก็ปรากฏขึ้นผ่านการที่จิรายุสเริ่มสร้างเครือข่ายในระดับที่สูงขึ้น (Climb Network) และได้พบกับ Angel Investor ท่านหนึ่งผู้ซึ่งได้ให้การสนับสนุนด้วยเงินลงทุน 50 ล้านบาท ณ มูลค่าบริษัท 750 ล้านบาท เพื่อหลีกเลี่ยงภาวะ Down Round จิรายุสเล่าถึงช่วงเวลาแห่งความโล่งใจนั้นว่าเขารู้สึกมือสั่นเมื่อเช็คเงินสดเข้าบัญชีได้ทันท่วงที
ส่วนยอด ได้แบ่งปันความทรงจำอันยากลำบากถึงวันที่ไม่มีเงินเดือนจ่ายพนักงาน ซึ่งเขายกให้เป็นช่วงเวลาที่ตึงเครียดที่สุดในฐานะผู้ประกอบการ เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นก่อตั้ง Wongnai ประมาณปี พ.ศ. 2553 ซึ่งเป็นยุคที่เขาบอกว่าเป็นการเริ่มต้นที่ “ออกก่อนกาลนิดนึง” เนื่องจากธุรกิจสตาร์ตอัพเพิ่งจะเริ่มมีการระดมทุน (Funding) อย่างจริงจังราวปี พ.ศ.2555-2556 แต่ Wongnai เริ่มดำเนินการตั้งแต่ปี พ.ศ.2553 ดังนั้นในช่วงแรกจึงต้องอาศัยเงินทุนส่วนตัวเป็นหลัก โดยปราศจากการสนับสนุนจากแหล่งเงินทุนภายนอกหรือ Angel Investor มากนัก
เงินทุนส่วนตัวซึ่งส่วนหนึ่งมาจากการสนับสนุนของครอบครัว โดยกู้ยืมมาประมาณ 5 ล้านบาท ประกอบกับเงินออมจากการทำงานได้ถูกใช้ไปจนหมดสิ้น ส่งผลให้เริ่มประสบปัญหาการจ่ายเงินเดือนพนักงานล่าช้า และจำเป็นต้องหยิบยืมจากบุคคลต่าง ๆ ยอดเล่าถึงบรรยากาศอันมืดมนในยุคที่เทคโนโลยีสมาร์ทโฟนยังมิได้แพร่หลาย และผู้คนส่วนใหญ่ยังคงใช้โทรศัพท์ BlackBerry ขณะที่ Wongnai.com ซึ่งเป็นเว็บไซต์รีวิว ต้องใช้ระยะเวลานานกว่า 2 ปีกว่าจะมีรายได้ก้อนแรกจากการโฆษณา ทำให้สองปีแรกเป็นการใช้เงินทุนหมุนเวียน (Burn Rate) อย่างต่อเนื่อง
ในช่วงเริ่มต้นของการก่อตั้ง Wongnai.com ยอดและคณะผู้ร่วมก่อตั้งไม่ได้รับเงินเดือน เนื่องจากบริษัทยังไม่มีรายได้เข้ามาอย่างแท้จริง สภาวะดังกล่าวสร้างความเครียดสะสมจนส่งผลกระทบต่อสุขภาพของยอดอย่างชัดเจน โดยเกิดภาวะภูมิแพ้ภายใน นอกจากนี้ เขายังต้องเผชิญกับแรงกดดันทางสังคมอย่างหนัก เมื่ออายุราว 27-28 ปีและใกล้มีครอบครัว การทำธุรกิจ Wongnai.com ซึ่งยังไม่มีรายได้จากเว็บไซต์ เป็นสิ่งที่คนรอบข้างและญาติผู้ใหญ่ไม่เข้าใจ ทำให้เกิดคำถามถึงความมั่นคงและมองว่าการทำสตาร์ตอัพเป็นเรื่องไร้สาระหรือขาดวุฒิภาวะ
จากประสบการณ์ที่เกือบจะทำให้ธุรกิจต้องยุติลงเหล่านี้ ยอดได้สรุปบทเรียนสำคัญเกี่ยวกับการประเมินมูลค่าบริษัท (Valuation) ว่าหลังจากที่ได้ระดมทุนมาแล้วหลายรอบ ปัจจุบันเขามิได้มุ่งเน้นว่า Valuation จะต้องสูงหรือต่ำ แต่ให้ความสำคัญกับการประเมินมูลค่าที่ “แฟร์” สำหรับทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผู้ซื้อหรือผู้ขาย เพราะการประเมินมูลค่าที่สมเหตุสมผลคือสิ่งที่สร้างความสบายใจที่สุด การประเมินมูลค่าที่สูงเกินไปจะสร้างแรงกดดันมากเกินควร และอาจนำไปสู่การลดมูลค่าบริษัท (Down Round) ในรอบต่อไป ซึ่งส่งผลเสียต่อชื่อเสียง ส่วนการประเมินมูลค่าที่ต่ำเกินไปก็ไม่เป็นธรรมต่อผู้ถือหุ้นเดิมที่ต้องเผชิญกับการลดสัดส่วนการถือหุ้น (Dilution) มากเกินควร ดังนั้น สิ่งเดียวที่เขายึดถือในปัจจุบันคือการแสวงหามูลค่าที่ยุติธรรมสำหรับทั้งสองฝ่าย ซึ่งเขาเชื่อว่าเป็นแนวทางที่สร้างความยั่งยืน (Sustainable) ได้มากกว่า
แก่นความคิดผู้นำสตาร์ตอัพ: สิ่งที่ต้องทำและพึงระวัง
จากประสบการณ์ที่หล่อหลอมทั้งสองมาจนถึงปัจจุบัน พวกเขาได้สะท้อนถึงคุณสมบัติ บทบาท และความรับผิดชอบที่สำคัญยิ่งของ Founder และ CEO สตาร์ตอัพ ในการเป็นผู้นำองค์กรนั้น ความสามารถในการปรับตัวและเรียนรู้อย่างไม่หยุดยั้ง (Resilience & Continuous Learning) ถือเป็นคุณสมบัติสำคัญยิ่งยวด ดังที่ยอดได้เน้นย้ำว่า “Ability to bounce back” หรือความสามารถในการฟื้นตัวจากความล้มเหลวหรืออุปสรรคได้อย่างรวดเร็ว และ “Ability to learn” หรือความสามารถในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ คือคุณสมบัติสองประการที่สำคัญที่สุดในการเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารในทุกยุคทุกสมัย
เขายกตัวอย่างความสามารถในการฟื้นตัวของตนเองว่าตนเป็นคนลืมง่าย เรื่องราวที่เกิดขึ้นเมื่อวาน วันรุ่งขึ้นก็อาจจะลืมไปแล้ว ซึ่งเขามองว่าเป็นความสามารถในการลืมสิ่งที่สร้างความตึงเครียดได้อย่างรวดเร็ว และสามารถกลับมาดำเนินการต่อได้ค่อนข้างเร็ว
ควบคู่กันไปคือความรับผิดชอบสูงสุดที่ผู้นำต้องแบกรับ (Accountability) จิรายุสได้ชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่าง Responsibility หรือความรับผิดชอบตามหน้าที่ กับ Accountability หรือความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทั้งหมด ว่า CEO นั้นเปรียบเสมือนประธานเจ้าหน้าที่บริหารทุกอย่าง (Chief Everything Officer) ของบริษัท หลาย ๆ อย่างที่ไม่มีผู้ใดปฏิบัติ ผู้นำก็ต้องเป็นผู้ดำเนินการเพื่อให้บริษัทสามารถอยู่รอดได้ และต้องมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทั้งหมด มิใช่เพียงความรับผิดชอบตามหน้าที่ ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อหลายฝ่ายเป็นอย่างมาก ทั้งผู้ที่ให้เงินทุนสนับสนุน จำนวนพนักงานนับพันครอบครัวที่อยู่ภายใต้การดูแล และลูกค้าที่มอบความไว้วางใจฝากเงินกับ Bitkub เป็นจำนวนเงินนับแสนล้านบาท จิรายุสตั้งคำถามว่าในสถานการณ์เช่นนี้จะนอนหลับได้อย่างไร ด้วยจำนวนเงินมหาศาลเช่นนี้ที่ฝากไว้กับองค์กรอื่น ความกดดันจึงมีอยู่สูงมาก หาก Bitkub ประสบปัญหาใด ๆ ย่อมส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทยโดยรวม เนื่องจาก Bitkub เกือบจะเป็นโครงสร้างพื้นฐานอีกส่วนหนึ่งของประเทศไปแล้ว ระดับของจิตสำนึกหรือความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทั้งหมดจึงแตกต่างจากพนักงานทั่วไปอย่างสิ้นเชิง
นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องเป็นดั่งแหล่งพลังงานขององค์กร (Energy Source) โดยยอดเปรียบเปรยว่า CEO ต้องเป็นเหมือนถ่านไฟฉายที่มีขนาดใหญ่ที่สุดของบริษัท ซึ่งหากบุคลากรคนใดต้องการพลังงานก็สามารถมาเติมพลังงานจากผู้นำได้ ผู้นำจึงต้องรู้จักวิธีการเติมพลังงานให้ตนเองเสียก่อน ต้องทราบว่าตนเองชื่นชอบการทำสิ่งใด และการทำสิ่งใดแล้วจะทำให้พลังงานกลับคืนมา จากนั้นก็ต้องฟื้นคืนพลังงานกลับมาให้ได้อย่างรวดเร็ว และที่ขาดไม่ได้คือความเชื่อมั่นในตนเองอย่างแรงกล้า (Self-Belief) ดังที่จิรายุสเคยเผชิญและกล่าวไว้ว่า “ในวันที่ไม่มีผู้ใดเชื่อมั่นในตัวเรา เราต้องเชื่อมั่นในตนเอง”
สิ่งเหล่านี้ต้องดำเนินไปพร้อมกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและการเงินที่เฉียบคม ตั้งแต่การประเมินมูลค่าที่ “แฟร์” ตามที่ยอดแนะนำ หรือการบริหารจัดการ “การเบิร์นเงิน” (Cash Burn) ซึ่งจิรายุสเน้นว่าข้อดีของสตาร์ตอัพที่แตกต่างจาก SME คือสตาร์ตอัพต้องพยายามคงขนาดองค์กรให้เล็กที่สุดและมีค่าใช้จ่ายต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ให้นานที่สุด (Stay as small and as cheap for as long as possible) และจะเริ่มใช้เงินทุน (Burn) เมื่อค้นพบผลิตภัณฑ์ที่สามารถขยายขนาดได้ (Scalable Product) แล้วเท่านั้น เขากล่าวว่าคงไม่มีผู้ใดใช้เงินทุนในช่วงที่ยังไม่เข้าใจ Unit Economics หรือยังไม่มีผลิตภัณฑ์ที่ขยายขนาดได้ การใช้เงินทุนจะเกิดขึ้นเมื่อค้นพบสิ่งที่เปรียบเสมือนการตีโฮมรัน (Home Run) แล้วจึงค่อยทุ่มเททรัพยากรเพื่อขยายขนาดและมุ่งสู่การเป็นผู้ผูกขาด (Monopoly) ในตลาด
ส่วนยอด ผู้ซึ่งมีประสบการณ์การใช้เงินทุนไปแล้วเป็นจำนวนนับหมื่นล้านบาทจากธุรกิจ B2C ก็ยอมรับว่าธุรกิจ B2C ที่ไม่ใช้เงินทุนนั้นเป็นเรื่องที่แทบจะเป็นไปไม่ได้ เขาไม่เคยเห็นธุรกิจ B2C ใดที่ไม่ใช้เงินทุน และเขามิได้รู้สึกอายที่ต้องใช้เงินทุน เพราะมีเป้าหมายที่ชัดเจนและเป็นไปตามกฎของเกมในธุรกิจประเภทนี้ รวมถึงการให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดสำคัญ (Key Metrics) อย่างอัตราการรักษาลูกค้า (Retention Rate) ซึ่งยอดระบุว่า KPI ที่สำคัญที่สุดคือ Retention Rate ซึ่งมีความสัมพันธ์อย่างยิ่งยวดกับมูลค่าของบริษัท จากการศึกษาพบว่าบริษัทที่มีมูลค่าสูงมาก เช่น Facebook, Google, YouTube, Instagram, TikTok, OpenAI ChatGPT ในปัจจุบัน ล้วนมี Retention Rate ในระดับ First Class กล่าวคือ ผู้ใช้งานในเดือนที่สองแทบจะไม่มีจำนวนลดลงเลย
อย่างไรก็ตาม มีสิ่งที่ผู้นำสตาร์ตอัพพึงระมัดระวัง หรืออาจจะไม่พึงกระทำ ประการแรกคือการยึดติดกับการประเมินมูลค่าที่สูงเกินความเป็นจริงโดยปราศจากปัจจัยพื้นฐานรองรับ ซึ่งประสบการณ์ของจิรายุสเป็นอุทาหรณ์ถึงแรงกดดันมหาศาลที่อาจตามมา ประการต่อมาคือการละเลยความสอดคล้องระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด (Product-Market Fit) โดยยอดเตือนว่าการเติบโตโดยปราศจาก Product-Market Fit ที่แท้จริงนั้นไม่สามารถสร้างความยั่งยืนได้ เขาสันนิษฐานว่าปัญหาการเติบโตที่ชะงักงันอาจไม่ได้เกิดจากปัญหาเรื่องการเติบโตโดยตรง แต่อาจเป็นปัญหาเรื่องการขาด Product-Market Fit ตั้งแต่แรกเริ่ม
ประการสุดท้ายที่สำคัญอย่างยิ่งคือการมองข้ามสุขภาวะส่วนบุคคลของผู้นำ จิรายุสยอมรับอย่างตรงไปตรงมาถึงผลกระทบจากการทำงานหนักในอดีตว่าเขามีภาวะเจ็บป่วยเรื้อรัง (Chronic Disease) เต็มร่างกาย เมื่อตรวจสอบอายุร่างกายพบว่าเทียบเท่ากับคนอายุ 49 ปี หากย้อนเวลากลับไปแก้ไขได้หนึ่งอย่าง สิ่งที่จะทำคือการนอนหลับพักผ่อนให้เพียงพอ เขาเน้นย้ำว่าในยุคของเขา การนอนน้อยและการทำงานหนักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม แต่แท้จริงแล้วนี่คือความเข้าใจผิดที่สำคัญในสังคม ปัจจุบันควรส่งเสริมให้การนอนหลับพักผ่อนอย่างเพียงพอเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม เพราะเมื่อผู้บริหารมีบริษัทที่ใหญ่ขึ้น ยิ่งต้องการความสามารถทางปัญญา (Cognitive Ability) ที่ดีขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนสมองใหม่ และการที่จะปรับเปลี่ยนสมองใหม่ได้นั้น จำเป็นต้องนอนหลับพักผ่อนให้เพียงพอและปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตทั้งหมด
จิรายุสยังได้กล่าวถึงธรรมชาติของบทบาท CEO ไว้อย่างน่าสนใจว่าเปรียบเสมือน “บาป” ของ CEO หน้าที่ของ CEO มิใช่การทำให้ทุกคนมีความสุข แต่คือการทำให้บริษัทสามารถเติบโตและอยู่รอดได้ และยอมรับว่าการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) นั้นเป็นเส้นทางที่โดดเดี่ยว (Lonely Journey) ที่เต็มไปด้วยความผันผวน (Ups and Downs Rollercoaster) จนบางครั้งทำให้รู้สึกว่าตนเองกำลังทำอะไรอยู่ และเมื่อพบปะกับเพื่อนฝูงก็อาจจะสนทนากันคนละภาษา ขณะที่ยอดมองต่างออกไปเล็กน้อยว่าเขามิได้รู้สึกโดดเดี่ยวมากนัก เนื่องจากมีบุคลิกภาพเช่นนี้มาตั้งแต่สมัยเรียน เป็นผู้ที่มักจะได้รับเลือกให้เป็นผู้นำกลุ่มหรือเป็นผู้แทนในการนำเสนอผลงาน เมื่อเข้าสู่การทำงานก็มักจะได้รับบทบาทเป็นหัวหน้าทีม จึงคุ้นเคยกับการรับประทานอาหารคนเดียวมาเป็นเวลานานแล้ว และยังสามารถหาความสุขได้จากสิ่งรอบตัว เขากล่าวว่าครอบครัวยังคงมอบความรักให้ และชีวิตก็มิได้เลวร้ายถึงขนาดนั้น
อนาคตสตาร์ตอัพ: โอกาสใหม่และโจทย์ท้าทาย
ยอดได้ให้ทัศนะว่าภูมิทัศน์ของสตาร์ตอัพได้มีการเปลี่ยนแปลงไป โดยสตาร์ตอัพในยุคปัจจุบันอาจใช้เงินลงทุนเริ่มต้นน้อยลง เนื่องจากประการแรก Use Case ที่เป็น B2C นั้นมีจำนวนเหลือน้อยมาก หรืออาจจะไม่แนะนำให้ดำเนินธุรกิจ B2C ประเภท Consumer Tech อีกต่อไป ดังนั้นหากไม่ทำ B2C ก็ต้องมุ่งไปที่ B2B ซึ่งในกรณีของ B2B นั้น รายได้และรายจ่ายน่าจะมีความสัมพันธ์กันค่อนข้างมากตั้งแต่วันแรก ประการที่สองคือการจ้างงานบุคลากรมีจำนวนน้อยลงอย่างแน่นอนอันเนื่องมาจากเทคโนโลยี AI ปัจจุบันสตาร์ตอัพในสหรัฐอเมริกาจำนวนมากมีบุคลากรเพียง 1-2 คน และสามารถดำเนินธุรกิจได้โดยไม่จำเป็นต้องมีพื้นฐานทางด้านเทคโนโลยีเสมอไป เพราะผู้นำธุรกิจในปัจจุบันก็สามารถเขียนโปรแกรมได้ด้วยความช่วยเหลือจาก AI มากขึ้น
ยอดมองว่าปัญหา B2C ในโลกปัจจุบันส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไขไปเกือบหมดแล้ว และหา Use Case ใหม่ได้ยาก ส่วนธุรกิจ B2B นั้น แม้จะมีตลาดอยู่พอสมควร แต่หากตั้งเป้าหมายที่จะเติบโตสู่ระดับยูนิคอร์น ก็อาจจะไม่ได้มีตลาดที่ใหญ่ขนาดนั้น อย่างไรก็ตาม ภายหลังจากการเดินทางเยือน Silicon Valley ครั้งล่าสุด เขาเริ่มเห็นความหวังขึ้นมาบ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาด B2B AI
ยอดอธิบายเพิ่มเติมว่าปัจจุบันทุกคนมองว่า LLM (Large Language Models) เช่น ChatGPT, Llama, Gemini ต่าง ๆ นั้นเกือบจะกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) ไปแล้ว ในอดีตมองว่าข้อมูล (Data) คือน้ำมัน (Oil) แต่ปัจจุบัน พวกเขามองว่า LLM คือถนน ซึ่งทุกคนจะใช้ LLM เหล่านี้โดยไม่จำเป็นต้องสร้างเอง แต่ยังขาดรถยนต์ที่จะวิ่งบนถนนเหล่านั้นอยู่พอสมควร เขามองว่า B2B AI ในประเทศไทยยังคงมีโอกาสอยู่บ้าง แม้จะไม่แน่ใจว่าจะสามารถเติบโตได้ถึงระดับยูนิคอร์นหรือไม่ แต่รู้สึกว่ายังคงมีความต้องการ (Need) อย่างแน่นอนในการทำ B2B AI สำหรับแต่ละประเทศ
จิรายุสได้แสดงวิสัยทัศน์มองข้ามไปยังแนวโน้มแห่งอนาคต หากต้องริเริ่มทำสตาร์ตอัพใหม่อีกครั้ง เขาจะเลือกอุตสาหกรรม “Longevity” (การมีอายุยืนยาวอย่างมีสุขภาพดีและมีคุณภาพ) เขามองว่านี่คือโอกาสที่คล้ายคลึงกับปี พ.ศ. 2556 ที่เขาทำ Crypto Community ซึ่งเป็นตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche) ในระยะเริ่มต้น (Early Stage) และคนไทยในขณะนั้นยังรู้จักเพียงคำว่า Wellness ซึ่งเป็นเพียงส่วนหนึ่ง (Pillar) ของ Value Chain ทั้งหมดของ Longevity ในปัจจุบัน
จิรายุสชี้ให้เห็นว่าระบบ Healthcare ในปัจจุบันนั้นเป็น “Sick Care” หรือ “Disease Care” แต่ Longevity คือการ Reprogram ร่างกายเพื่อแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ “Food is information” และ “Food system นี่มันโคตรจะ broken ทั้งโลกเลย” เขาได้เล่าถึงประสบการณ์ส่วนตัวในการเดินเลือกซื้อสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งหนึ่งในประเทศไทยว่า “เดินวนอยู่ 45 นาที ซื้ออะไรไม่ได้เลย มันคือยาพิษทั้งหมดเลย” และเห็นว่านี่คือตลาดที่มีขนาดใหญ่มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสังคมผู้สูงอายุ
ข้อคิดถึงสตาร์ตอัพรุ่นใหม่: แนวทางสู่ความสำเร็จ
สำหรับผู้ประกอบการสตาร์ตอัพรุ่นใหม่ที่กำลังบุกเบิกเส้นทางของตนเอง ทั้งสองได้มอบข้อคิดและคำแนะนำอันทรงคุณค่า ซึ่งกลั่นกรองมาจากประสบการณ์ตรง ยอดได้แนะนำว่าควรอย่ายึดติดกับคำว่า Startup เป็นอันดับแรก โดยเตือนว่ามิควรยึดติดกับรูปแบบการดำเนินงานหรือการระดมทุนแบบเดิมๆ เงินทุนก็คือเงินทุน และในยุคปัจจุบันอาจจะต้องยอมรับว่าเส้นแบ่งระหว่าง Startup กับ SME อาจจะผสมผสานกันมากขึ้น
ประการที่สองคืออย่ายึดติดกับคำว่า Tech เพราะท้ายที่สุดแล้วทุกคนคือผู้ประกอบธุรกิจ สามารถดำเนินธุรกิจประเภทอื่นได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นแพลตฟอร์มหรือมาร์เก็ตเพลสเสมอไป แต่ควรเป็นธุรกิจที่สามารถดูแลตนเองและครอบครัวได้ ส่วนจิรายุสเน้นย้ำถึงความสำคัญอย่างยิ่งยวดของการค้นพบ Product-Market Fit ก่อนที่จะทำการขยายขนาดธุรกิจ (Scale) และการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในช่วงเริ่มต้นกิจการ
ทั้งสองยังได้กล่าวถึงแนวทางการแก้ไขปัญหาระดับประเทศ โดยจิรายุสมองว่าการสร้าง National Platform เพื่อแข่งขันกับ Big Tech ระดับโลกนั้นอาจ “Too Late” ไปแล้ว ประเทศไทยควรหันมามุ่งเน้นที่จุดแข็ง (Strengths) ของตนเอง เช่น Longevity เพื่อสร้าง S-Curve ใหม่ทางเศรษฐกิจ ส่วนยอดได้วิเคราะห์ปัญหาเชิงโครงสร้างของภาคเกษตรและภาครัฐ รวมถึงผลกระทบจากเทคโนโลยี AI ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานอย่างมีนัยสำคัญ และเสนอว่าประเทศไทยควร “Play to our strengths” โดยมุ่งเน้นไปยังอุตสาหกรรมที่ไทยมีศักยภาพและความเชี่ยวชาญ เช่น Hospitality, Wellness และ Longevity แทนที่จะพยายามแข่งขันในด้านที่เราอาจจะไม่ได้เป็นผู้นำโดยธรรมชาติ “พยายามจะไป Tech Center of Asia ผมทำเสร็จ ผมทำ Tech ผมรู้ว่ามันเป็นไปไม่ได้ มันไม่ตรงกับ strength ของเราอ่ะ เราทำไม่ได้อยู่แล้ว”
เรื่องราว บทเรียน และคำแนะนำอันละเอียดลึกซึ้งจากประสบการณ์จริงของ “ยอด” และ “จิรายุส” ไม่เพียงแต่เป็นตำราเล่มสำคัญสำหรับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่ปรารถนาจะสร้างความสำเร็จ แต่ยังเป็นเครื่องสะท้อนถึงพลังของความมุ่งมั่น ความสามารถในการปรับตัว และวิสัยทัศน์อันกว้างไกลในการฟันฝ่าอุปสรรค เพื่อสร้างสรรค์ธุรกิจที่ยั่งยืนและมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนอนาคตของประเทศชาติต่อไปอย่างแท้จริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
True Digital Academy ปั้น ‘อนาคตpromptได้’ รับโลก AI
KTC FitTalk ถอดรหัสสู่สุขภาวะองค์รวมในโลกยุคใหม่
