นับแต่ธุรกิจอีคอมเมิร์ซเฟื่องฟู บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด (ปณท.) ที่เคยครองตลาดในฐานะผู้นำธุรกิจบริการขนส่งพัสดุต้องเผชิญการแข่งขันอันดุเดือดเมื่อคู่แข่งดาหน้ากันเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด จนผลประกอบการลดลงสวนทางกับการเติบโตของตลาด และประสบภาวะขาดทุนในเวลาต่อมา
ภายใต้การบริหารงานของ ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เป็นเวลากว่า 3 ปีที่องค์กรเก่าแก่แห่งนี้ได้ปรับโฉมหลายครั้งหลายหนแบบมาราธอน จนสามารถพลิกสถานะจากขาดทุนมาเป็นกำไรในปี 2566 ซึ่งเป็นผลจากการกำหนดวิสัยทัศน์ระยะยาวที่ชัดเจนว่าการแข่งขันด้านราคาไม่ใช่ทางรอด แต่การสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง การส่งมอบคุณค่า และการสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้าต่างหากที่จะทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน
ด้วยวิสัยทัศน์เช่นนี้ เขากำลังพิสูจน์ให้เห็นว่าองค์กรที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 140 ปีอย่างไปรษณีย์ไทยก็สามารถปรับตัวและเติบโตต่อไปในยุคดิจิทัลได้ไม่แพ้ใคร
พลิกขาดทุนสู่กำไรเจ็บแต่จบใน 2 ปี
“ไปรษณีย์ไทยปรับตัวช้ากว่าคู่แข่งในการนำเทคโนโลยีมาใช้และยังมีภาระต้นทุนคงที่สูงจากการต้องให้บริการครอบคลุมทั่วประเทศตามพ.ร.บ. ไปรษณีย์”
ดร.ดนันท์ ซึ่งเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ตั้งแต่เดือนพฤษภาคม 2564 ในช่วงเวลาที่ไปรษณีย์ไทยเริ่มประสบปัญหาขาดทุน ชี้ให้เห็นสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นมาจากการมีผู้ให้บริการขนส่งพัสดุรายใหม่เข้ามาในตลาดมากขึ้นจากการเติบโตของอีคอมเมิร์ซ แต่ไปรษณีย์ไทยปรับตัวไม่ทันกับบริบทของตลาดที่เปลี่ยนไป ขณะเดียวกันก็มีภาระต้นทุนจากภารกิจตาม พ.ร.บ.ไปรษณีย์ พุทธศักราช 2447 ที่กำหนดให้บริการของไปรษณีย์ไทยต้องครอบคลุมทุกพื้นที่ เพื่อทำให้ประชาชนเข้าถึงบริการไปรษณีย์ไทยได้อย่างเท่าเทียม
เขาใช้เวลาทบทวนผลประกอบการย้อนหลัง 4-5 ปี พบว่าการที่ไปรษณีย์ไทยอยู่ในช่วงขาลงเกิดจากการดำเนินการเหมือนเดิมในเวลาที่มีคู่แข่งเข้ามาเป็นตัวเลือกมากขึ้น มีการทำสงครามราคากันดุเดือดจนกำไรลดลงตั้งแต่ปี 2561 และมีทิศทางหดตัวลงอย่างต่อเนื่องกระทั่งประสบภาวะขาดทุนอย่างหนักในปี 2564 ถึงปี 2565
กล่าวคือ ปี 2560 ไปรษณีย์ไทยมีรายได้ 27,870 ล้านบาท กำไร 4,220 ล้านบาท ปี 2561 รายได้เพิ่มขึ้นเป็น 29,298 ล้านบาท แต่กำไรลดลงเหลือ 3,809 ล้านบาท ปี 2562 มีรายได้ 27,162 ล้านบาท กำไรลดฮวบลงเหลือ 589 ล้านบาท ปี 2563 รายได้ 23,712 ล้านบาท กำไร 238 ล้านบาท จนปี 2564 รายได้ลดเหลือ 21,226 ล้านบาท ขาดทุน 1,730 ล้านบาท และปี 2565 รายได้ลดลงต่อเนื่องเหลือ 19,546 ล้านบาท ขาดทุนเพิ่มขึ้นเป็น 3,018 ล้านบาท
ตัวเลขเหล่านี้บอกให้เขารู้ว่าต้องมีการบริหารต้นทุนใหม่เนื่องจากรายได้ลดลงแต่ต้นทุนคงที่ จึงตัดสินใจปรับโครงสร้างบุคลากรเพื่อลดต้นทุนพร้อมกับปรับระบบงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ รวมทั้งขยายตลาดลูกค้าใหม่เพื่อสร้างรายได้เพิ่ม
จากเดิมที่มีพนักงานทั้งหมด 42,000 คน ซึ่งเป็นต้นทุนราว 64 เปอร์เซ็นต์ ปรับลดเหลือ 38,000 คน ด้วยการทำโครงการเกษียณอายุก่อนกำหนด 2 ปี ควบคู่กับการปรับโครงสร้างการทำงาน เช่น งานนำจ่ายที่มีพนักงานราว 25,000 คน เคยใช้พนักงาน 2 คนนำจ่ายจดหมายกับพัสดุแยกกัน ก็เปลี่ยนเป็นคนเดียวทำสองหน้าที่ แต่ปรับลดพื้นที่รับผิดชอบให้เล็กลง ลดระยะทางการวิ่งงานเพื่อให้การนำจ่ายมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ทำให้ประหยัดทั้งเวลาและค่าน้ำมันรถ ส่งผลให้สามารถลดต้นทุนได้กว่า 2,000 ล้านบาทภายในเวลา 2 ปี
“เดิมกลุ่มลูกค้าที่ไปรษณีย์ไทยไม่ค่อยมีคือกลุ่มพ่อค้าแม่ค้าออนไลน์ทั้งหลายเราจึงพยายามปรับเอาเทคโนโลยีเข้ามาเพื่อสร้างประสบการณ์ให้ดีขึ้นกับลูกค้า”
เขาเดินหน้าพัฒนาระบบต่างๆ ด้วยเทคโนโลยีเพื่อทำให้การบริการขนส่งมีความรวดเร็ว และอำนวยความสะดวกให้กับผู้ใช้บริการมากขึ้น โดยเพิ่มการติดตั้งเครื่องคัดแยกแบบ Cross Belt Sorter ตามศูนย์ไปรษณีย์ต่างๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพการคัดแยกสิ่งของแบบอัตโนมัติรองรับปริมาณพัสดุที่มากขึ้นจากกลุ่มธุรกิจออนไลน์ และริเริ่มติดตั้งเครื่องให้บริการรับฝากอัตโนมัติ (APM) แบบบริการตนเอง เป็นทางเลือกสำหรับผู้ที่ไม่ต้องการเสียเวลารอคิวใช้บริการที่เคาน์เตอร์ โดยรับฝากส่ง 3 ประเภท ได้แก่ EMS ไปรษณีย์ลงทะเบียน และพัสดุไปรษณีย์
“เรามีการปรับทัศนคติองค์กรมุ่งเน้นการทำสิ่งที่คนอื่นทำไม่ได้โดยไปรษณีย์ไทยเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและสังคมแบบไม่มีวันหยุด”
ไปรษณีย์ไทยเปิดให้บริการ 365 วัน ไม่เว้นแม้แต่วันหยุดราชการ ทั้งขยายเวลาให้บริการถึง 20.00 น.หรือตลอด 24 ชั่วโมงในบางพื้นที่ ควบคู่กับการปรับระบบขนส่งให้เร็วขึ้น จนสามารถส่งของถึงปลายทางภายใน 24 ชั่วโมงได้มากกว่า 90 เปอร์เซ็นต์ อีกทั้งเพิ่มประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้าด้วยบริการ pick up service โดยให้พนักงานไปรษณีย์ออกไปรับพัสดุของลูกค้าถึงบ้าน
ส่วนการให้ข้อมูลการติดตามสถานะพัสดุ แม้จะมี AI และ bot เป็นเครื่องมืออำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าอยู่แล้ว แต่เขายังให้ความสำคัญกับการบริการแบบ human touch เพราะเชื่อว่าลูกค้ายังต้องการมีปฏิสัมพันธ์กับคนมากกว่า จึงเพิ่มทีมงานดูแลลูกค้า หรือ customer service จากเดิม โดยมีทีมแคร์ (care) ประจำทุกที่ทำการไปรษณีย์เพื่อคอยดูแลและแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
“สิ่งเหล่านี้ทำให้เราหนีออกจากการทำงานแบบราชการเราปรับโครงสร้างองค์กรเราพยายาม lean คนแต่ก็เพิ่มปริมาณของคนที่ดูแลลูกค้าเราเรียกว่าทีมขนทีมขายทีมที่ดูแลหลังการขายและทีมแคร์เราทำให้คนกลุ่มนี้โตขึ้น 4 เท่าในเวลาประมาณปีครึ่ง”
ผลจากการพัฒนาคุณภาพบริการและสร้างประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้า ทำให้ไปรษณีย์ไทยได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้ให้บริการที่ดีที่สุด จนสามารถเพิ่มรายได้จากกลุ่มลูกค้าใหม่ประมาณ 1,400 ล้านบาทต่อปี และรายได้จากธุรกิจโลจิสติกส์เติบโตขึ้นกว่าพันล้านบาทในปี 2566 จนพลิกสถานการณ์กลับมามีกำไร 78.54 ล้านบาท จากยอดรายได้ 20,934.47 ล้านบาท โดยมีรายได้จากกลุ่มบริการขนส่งและโลจิสติกส์สูงสุดคือ 45.56 เปอร์เซ็นต์ สวนทางกับผู้ให้บริการรายอื่นๆ ที่ขาดทุนกันถ้วนหน้า
สร้างแบรนด์เพิ่มคุณค่าของบริการ
นอกเหนือจากการปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภคแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารไปรษณีย์ไทยให้ความสำคัญอย่างมาก คือ ความเชื่อมั่นใน “แบรนด์” ด้วยการสร้างสมดุลระหว่างคุณค่าของบริการกับความคุ้มค่าในราคาที่ลูกค้าจ่าย ซึ่ง ดร.ดนันท์ เห็นว่าเป็นสิ่งที่จะช่วยให้องค์กรสามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในระยะยาว
“การเชื่อในแบรนด์จะทำให้คุณค่าในการให้บริการเพิ่มสูงขึ้นการส่งมอบคุณค่าด้วยความคุ้มค่าจึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งคุณค่าเราสูงมากขึ้นเท่าไหร่แบรนด์เรายิ่งแข็งแรงมากขึ้นเท่านั้นเงินที่ลูกค้าจ่ายกับคุณค่าที่ได้รับจะต้องสอดคล้องกันนี่คือสิ่งที่เรายึดถือ”
เขาอธิบายว่าที่ผ่านมาธุรกิจขนส่งพัสดุเดินผิดทาง จากการให้บริการโดยใช้ราคาเป็นตัวสร้างความแตกต่าง โดยไม่สะท้อนต้นทุนจริง ทำให้เกิดความเคยชินกับสิ่งที่ไม่ใช่ต้นทุนที่ถูกต้อง ส่งผลต่อคุณภาพบริการที่ต่ำลงเรื่อยๆ จนทั้งอุตสาหกรรมอยู่ไม่ได้
ดังนั้นทุกอย่างที่ไปรษณีย์ไทยทำจะต้องสะท้อนกลับไปที่แบรนด์ จึงให้ความสำคัญกับการปรับภาพลักษณ์ไปรษณีย์ไทยในการรับรู้ของผู้ใช้บริการ ด้วยการเปลี่ยนแปลงไปรษณีย์ไทยในหลายด้าน นอกจากการพัฒนาประสิทธิภาพการบริการให้ตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าดังที่กล่าวมา ยังมีการปรับภาพลักษณ์แบรนด์ให้ดูทันสมัยด้วยชุดพนักงานที่เป็นเสื้อยืดมีสไตล์แต่ยังสื่อถึงไปรษณีย์ หรือมีการออก NFT stamp เพื่อแสดงการปรับตัวด้านเทคโนโลยี
“เรื่อง brand perception เป็นโจทย์ที่ท้าทายอย่างมากเนื่องจากการเป็นองค์กรอายุกว่า 140 ปีสะท้อนความไม่ทันสมัยหนักกว่านั้นคือความเป็นรัฐวิสาหกิจทำให้เกิดการเชื่อมโยงไปถึงบริการภาครัฐที่เติบโตมาจากการให้บริการรายเดียวในตลาดดังนั้นเราจะต้องเปลี่ยนจากการมองตัวเองเป็นศูนย์กลางมาให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น”
“แบรนด์สำหรับผมไม่ใช่แค่เรื่องเสื้อผ้าหน้าผมไม่ใช่แค่โลโก้มันคือทั้งหมดในการที่จะส่งออกไปบอกว่าไปรษณีย์ไทยเป็นคนลักษณะแบบไหนหน้าตาเป็นอย่างไรนิสัยพฤติกรรมเป็นอย่างไร”
จากการดำเนินการตามแนวคิดดังกล่าวกว่า 3 ปี ทำให้ผลสำรวจความเชื่อมั่นในแบรนด์ไปรษณีย์ไทยในปี 2567 สูงถึง 91.87 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งดร.ดนันท์ บอกว่าสิ่งนี้เป็นผลงานของคนไปรษณีย์ไทยทุกคนที่ช่วยกันขับเคลื่อนด้วย empathy ที่เข้าใจทั้งความต้องการของลูกค้าและสภาพภายในไปรษณีย์ไทย
Postman Cloudงานสร้างคุณค่าเพิ่มให้พี่ไปร
แม้ผลประกอบการจะมีแนวโมที่ดีขึ้น แต่การเข้ามาให้บริการขนส่งและโลจิสติกส์แก่ลูกค้าของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซรายใหญ่ด้วยตนเอง ทำให้ไปรษณีย์ไทยไม่อาจนิ่งนอนใจได้ จึงต้องเน้นการใช้ประโยชน์จากโครงข่ายบุรุษไปรษณีย์ราว 25,000 คน ช่วยเพิ่มรายได้จากบริการรูปแบบใหม่
“เรามองว่าไปรษณีย์ไทยเป็นโครงข่ายที่จะส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับพาร์ทเนอร์ลูกค้าและทุกคนที่มาใช้โครงข่ายไปรษณีย์บริการขนส่งโลจิสติกส์เป็นแค่หนึ่งใน value chain บนโครงข่ายนี้เท่านั้นทุกวันนี้เรายังใช้โครงข่ายนี้ทำหน้าที่อื่นๆเช่นการส่งแบบ on-demand delivery เพื่อจับคู่ความต้องการและการผลิตในตลาดและการตรวจสอบเพื่อสำรวจบริการเหล่านี้ทำให้ไปรษณีย์ไทยไม่ใช่แค่สถานที่รอรับของไปส่งแต่เป็นผู้ให้บริการได้หลายอย่างรวมถึงจำหน่ายสินค้าชุมชนที่ไปรษณีย์ไทยจะมีรายได้ส่วนต่างค่าบริการนอกเหนือจากค่าขนส่งด้วย”
ไปรษณีย์ไทยนำศักยภาพของเจ้าหน้าที่นำจ่าย หรือบุรุษไปรษณีย์ ที่เขาเรียกว่า “พี่ไปรฯ” จำนวนกว่า 25,000 คน ซึ่งมีหน้าที่พื้นฐานในการส่งจดหมายและพัสดุทุกวันไปยังพื้นที่ทั่วประเทศมาประยุกต์ให้เกิดบริการใหม่ที่สามารถสร้างคุณค่าเพิ่มด้วยแนวคิด Postman as a Service ภายใต้ชื่อ Postman Cloud ที่เปรียบเสมือน cloud service จากเครือข่ายบุคคล โดยเน้นให้บริการ 3 รูปแบบ
หนึ่ง บริการ Survey นำจุดแข็งด้านความชำนาญพื้นที่มาพัฒนาเป็นบริการการสำรวจและเก็บข้อมูลพื้นที่ตามความต้องการของหน่วยงานภาครัฐและเอกชน ดังกรณีการทำสำรวจและเก็บข้อมูลทรัพย์สินรอขาย (NPA) ทั่วประเทศให้กับบริษัทบริหารสินทรัพย์สุขุมวิท จำกัด หรือกรณีช่วยอำนวยความสะดวกในการสำรวจเพื่อรื้อถอนตู้บริการเติมเงิน True Mini Kiosk จำนวนกว่า 1 หมื่นตู้ทั่วประเทศให้แก่บริษัท บางกอกเทลลิ้ง จำกัด หลัง บมจ.ทรูมูฟ เอช ยูนิเวอร์แซล คอมมิวนิเคชั่น ยุติการให้บริการตั้งแต่ 1 ธันวาคม 2567 หรือโครงการสำรวจสำมะโนประชากรและเคหะครั้งใหม่ที่จะเกิดขึ้นในรอบ 15 ปีโดยสำนักงานสถิติแห่งชาติ ก็จะอาศัยโครงข่ายพี่ไปรฯ ช่วยเก็บแบบสอบถามจากประชาชนราว 4 ล้านครัวเรือนในพื้นที่ 11 จังหวัด ซึ่งไม่สะดวกตอบด้วยตนเองผ่านช่องทางดิจิทัล
สอง บริการ Express รับ-ส่งสิ่งของแบบ point to point ตามความต้องการของพาร์ทเนอร์ ทั้งแบบภายในวันเดียวและแบบในวันถัดไป รวมทั้งรับ-ส่งสิ่งของที่มีมูลค่าสูงด้วยมาตรฐานการควบคุมพิเศษ และสาม บริการ Matching โดยอาศัยความรู้จักคุ้นเคยกับผู้คนในแต่ละพื้นที่มาให้บริการเชื่อมโยงความต้องการของธุรกิจกับลูกค้า เช่นการจัดส่งสินค้าสำหรับกลุ่มผู้สูงอายุให้แก่บริษัทธุรกิจเฮลท์แคร์
อย่างไรก็ตาม แม้ในปี 2567 บริการ Postman Cloud ที่เพิ่งเริ่มขึ้นจะสามารถสร้างรายได้หลักสิบล้านแก่ไปรษณีย์ไทย และคาดว่าในอนาคตจะสามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นอีกหลายเท่าตัว แต่ผู้บริหารปณท. ยืนยันว่าการส่งจดหมายและพัสดุไปรษณีย์ยังเป็นหน้าที่หลักของบุรุษไปรษณีย์ งานอื่นจะใช้เวลาว่างหรือเวลาหลังจากเสร็จภารกิจหลักเท่านั้น เพราะงานนี้เป็นการประยุกต์ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดคุณค่ามากขึ้น
สร้างธุรกิจใหม่เพื่อกระจายความเสี่ยง
จากผลประกอบการปี 2566 ไปรษณีย์ไทยมีรายได้จากกลุ่มบริการขนส่งและโลจิสติกส์ในสัดส่วนสูงสุด 45.56 เปอร์เซ็นต์ รองลงมาเป็นกลุ่มบริการไปรษณียภัณฑ์ 33.85 เปอร์เซ็นต์ กลุ่มบริการระหว่างประเทศ 13.43 เปอร์เซ็นต์ กลุ่มบริการค้าปลีกและการเงิน 4.90 เปอร์เซ็นต์ และกลุ่มธุรกิจอื่นๆ 0.96 เปอร์เซ็นต์ ผู้บริหาร ปณท.บอกว่า ทุกวันนี้กลุ่มธุรกิจขนส่งและโลจิสติกส์มีความเสี่ยงสูงเพราะตลาดใหญ่ถูกควบคุมโดยเจ้าของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซจากต่างประเทศที่หันมาบริการขนส่งพัสดุด้วยตนเอง หรือจับมือกับพันธมิตรบริการขนส่งจากต่างประเทศ แม้ไปรษณีย์ไทยจะเจรจาจนได้งานมาบางส่วนแต่เป็นสัดส่วนเพียงเล็กน้อย และอยู่ในรูป outsource เท่านั้นเพราะทรานแซกชันนั้นไม่ใช่ของไปรษณีย์ไทย ซึ่งจะเปลี่ยนไปใช้บริการจากขนส่งใดก็ได้
การเปิดให้บริการขนส่งสินค้าเจาะตลาดเฉพาะกลุ่มจึงเป็นกลยุทธ์หนึ่งในการเพิ่มรายได้ของกลุ่มธุรกิจขนส่งและโลจิสติกส์ ตัวอย่างเช่น EMS ส่งด่วนผลไม้ ด้วยการจัดส่งถึงมือผู้รับด่วนทันใจในราคาส่งที่คุ้มค่า พร้อมด้วยบริการกล่องและตะกร้าที่ออกแบบสำหรับขนส่งผลไม้โดยเฉพาะ ซึ่งในปี 2567 มีการเติบโตจากปี 2566 กว่า 5.87 เปอร์เซ็นต์ นอกจากนี้ยังมีบริการขนส่งสินค้าควบคุมอุณหภูมิแบบด่วนภายใต้ชื่อ FUZE POST (ฟิ้วซ์ โพสต์) ที่ร่วมมือกับพันธมิตร คือ บริษัท เอสซีจี เจดับเบิ้ลยูดี โลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน) และบริษัท แฟลช เอ็กซ์เพรส จำกัด ให้บริการ cold chain express สำหรับการจัดส่งอาหารสด อาหารแช่แข็ง และผลไม้ ก็มีแนวโน้มการเติบโตที่ดีเช่นกัน
ทว่า ไปรษณีย์ไทยยังต้องพยายามกระจายความเสี่ยงด้วยการสร้างรายได้จากกลุ่มธุรกิจอื่นๆ เพิ่มขึ้น โดยเห็นว่ากลุ่มธุรกิจค้าปลีกมีแนวโน้มการเติบโตที่ดี ดังนั้นจึงมีสินค้าเฮาส์แบรนด์ “ตราไปรฯ” ที่ไปรษณีย์ไทยสร้างขึ้น ได้แก่ น้ำดื่ม ข้าวสาร และกาแฟสำเร็จรูป จำหน่าย ณ ที่ทำการไปรษณีย์ทั่วประเทศ และผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ Thailand PostMart ซึ่งเดิมเป็นช่องทางการขายสินค้าท้องถิ่นของชุมชน รวมทั้งยังอาศัยโครงข่ายบุรุษไปรษณีย์สนับสนุนการขายแบบออฟไลน์
ล่าสุดยังขยายสู่ธุรกิจร้านคาเฟ่ในชื่อ POST Cafe’ เพื่อต่อยอดจากที่เคยให้บริการขนส่งเมล็ดกาแฟจากชุมชน และจัดจำหน่ายกาแฟสำเร็จรูป สู่ร้านบริการเครื่องดื่มแก่ผู้บริโภค โดยภายในร้านนอกจากมีเครื่องดื่มกาแฟเป็นบริการหลัก ยังวางจำหน่ายผลิตภัณฑ์ต่างๆ จากชุมชน รวมทั้งกาแฟสำเร็จรูป
การเปิดร้านคาเฟ่มีผลประโยชน์หลายอย่าง ไม่เพียงสร้างรายได้จากการขายสินค้าและบริการเท่านั้น ยังตั้งใจให้เป็นพื้นที่พบปะสร้างความสัมพันธ์กันเพื่อช่วยให้แบรนด์ไปรษณีย์ไทยใกล้ชิดลูกค้าและเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ มากขึ้น รวมทั้งช่วยสร้างทราฟิกกลับไปยังธุรกิจบริการขนส่งของตน
“นี่เป็นอีกช่องทางสำหรับการส่งเมล็ดกาแฟจากชุมชนถึงผู้บริโภคถ้าร้านคาเฟ่เติบโตเมล็ดกาแฟจากท้องถิ่นก็ขายได้มากขึ้นการขนส่งผ่านบริการไปรษณีย์ไทยก็มีมากขึ้น” ดร.ดนันท์เผยความคิดเบื้องหลังการมีร้านค่าเฟ่
ปัจจุบัน POST Cafe’ เปิดเพียงสาขาเดียว ณ ที่ทำการไปรษณีย์สามเสน โดยปรับปรุงจากห้องรับรองลูกค้าเป็นร้านคาเฟ่ที่มีดีไซน์ทันสมัยด้วยสีแดงขาวสัญลักษณ์ของไปรษณีย์ เพื่อเก็บข้อมูลความต้องการของลูกค้าสำหรับนำไปพัฒนาเป็นต้นแบบช่องทางธุรกิจค้าปลีกต่อไป
สำหรับเป้าหมายใน 3 ปีจากนี้ ดร.ดนันท์ มองไปที่การส่งเสริมให้สินค้าไทยขยายตลาดไปอยู่ตลาดโลกผ่านเครือข่ายของไปรษณีย์ไทยที่รองรับ 220 ปลายทางทั่วโลก และร่วมมือกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซระดับโลก เช่น Amazon (FBA) เพื่อนำสินค้าชุมชนส่งไปที่คลังสินค้า Fulfillment Warehouse ของ Amazon ที่สหรัฐอเมริกา รวมทั้ง eBay และ Alibaba
ส่วนบริการใหม่ที่พัฒนาบนโครงข่ายดิจิทัล ไปรษณีย์ไทยได้เดินหน้าสู่บทบาท information logistic ด้วยบริการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์แบบครบวงจรผ่านแอปพลิเคชัน Prompt POST โดยมีดิจิทัลเมล์บ็อกซ์เป็นตัวกลางในการรับฝากเอกสารและนำจ่ายถึงปลายทางอย่างปลอดภัย เนื่องจากเป็นแพลตฟอร์มระบบปิด ผู้ใช้ต้องลงทะเบียนยืนยันตัวตนจากบัตรประชาชน ทำให้ระบบสามารถพิสูจน์ตัวตนได้ จึงเหมาะกับการส่งเอกสารระหว่างหน่วยงานกับหน่วยงาน หน่วยงานกับประชาชน สำหรับหน่วยงานราชการ หรือหน่วยงานเอกชน เพราะมีความปลอดภัยและถือเป็นเอกสารที่ได้รับการรับรองทางกฎหมาย
อีกทั้งเตรียมขยายสู่การประกอบกิจการธนาคารไร้สาขา หรือ Virtual Bank โดยยื่นขอใบอนุญาตจากธนาคารแห่งประเทศไทยร่วมกับ Sea Group กลุ่มบีทีเอส ธนาคารกรุงเทพ และเครือสหพัฒน์ ซึ่งเป็นการสร้างโอกาสต่อยอดจากบริการทางการเงินที่ไปรษณีย์ไทยมี Bank@post เป็นตัวแทนบริการฝาก-ถอนเงินสดกับ 10 ธนาคาร ณ ที่ทำการไปรษณีย์ 1,200 แห่งทั่วประเทศ
ผู้บริหาร ปณท.สรุปว่า วิสัยทัศน์ของไปรษณีย์ไทยในวันนี้ คือการโฟกัสที่ 3 ด้าน ได้แก่ การเป็นโครงข่ายที่ส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับพันธมิตรและลูกค้า การปรับตัวให้เป็นมากกว่าบริษัทขนส่ง โดยสร้างมูลค่าเพิ่มจากเครือข่ายที่มี และการมุ่งเน้นการสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งและน่าเชื่อถือ โดยใช้แนวคิด Sustainable POST ซึ่งประกอบด้วย Professional ความเป็นมืออาชีพ Over delivery การส่งมอบคุณค่าที่เกินความคาดหมาย Speed การปรับกระบวนการให้ยืดหยุ่นรวดเร็วเพื่อรองรับความหลากหลายของสินค้า และ Trendy ขยายบริการด้วยความทันสมัย
แรงบันดาลใจจากประสบการณ์ในอดีต
ดร.ดนันท์ ย้อนความคิดกลับไปตอนที่เริ่มเข้ามาทำงานในฐานะผู้นำองค์กรคนใหม่ เขาเริ่มต้นบนความมุ่งมั่นว่าการรับตำแหน่งครั้งนี้ไม่ใช่แค่การสร้างโปรไฟล์ให้ตัวเอง หากเป็นการมาสร้างตำนานบทใหม่ให้ไปรษณีย์ไทย แต่กลับพบว่าไม่เป็นอย่างที่คิดมาก่อน เมื่อถูกแรงต้านจากมุมมองว่าเขาเป็น “คนนอก” ซึ่งเป็นผลสืบเนื่องมาจากประวัติศาสตร์ขององค์กร ที่ในอดีตส่วนงานโทรคมนาคมและไปรษณีย์ไทยเคยอยู่ร่วมองค์กรเดียวกันคือ การสื่อสารแห่งประเทศไทย แต่มีรายได้และผลกำไรต่างกันมาก เนื่องจากไปรษณีย์ไทยเป็นบริการเชิงสังคมที่ถูกควบคุมราคา ทำให้ต้องพึ่งพารายได้จากส่วนธุรกิจโทรคมนาคมมาเกื้อหนุนต่อเนื่องยาวนาน
“แรงกดดันที่เกิดขึ้นในอดีตอาจยังอยู่ในใจชาวไปรษณีย์ไทยต่อมาเมื่อแยกองค์กรออกมาเป็นของตัวเองพนักงานยุคแรกต้องต่อสู้อย่างหนักจนรักใคร่เหนียวแน่นผู้ที่เข้ามาจากองค์กรภายนอกจึงต้องใช้เวลาในการทำให้เกิดการยอมรับ”
ขณะที่ ดร.ดนันท์เคยทำงานที่การสื่อสารแห่งประเทศไทยตั้งแต่ยุคที่ยังไม่มีการแยกส่วนงานโทรคมนาคมและไปรษณีย์ไทยออกเป็นสองบริษัท คือ บริษัท กสท. โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) และบริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด กลับรู้สึกว่าตนเองไม่ใช่คนนอกอย่างที่คนไปรษณีย์ไทยรู้สึก
“ผมพูดเสมอว่าผมไม่ใช่คนอื่นผมอยู่มาตั้งแต่การสื่อสารฯตั้งแต่เรารับเงินเดือนวันเดียวกันได้สลิปเงินเดือนเหมือนกันผมตั้งใจจะใช้ความสามารถทั้งหมดที่มีอยู่ทำให้องค์กรไปได้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้”
หลังเรียนจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมอิเล็กทรอนิกส์จากสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง เขาเข้ามาทำงานที่การสื่อสารแห่งประเทศไทยตั้งแต่ปี 2538 จนได้ทุนไปศึกษาปริญญาโทด้านวิศวกรรมโทรคมนาคมจากมหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และปริญญาเอกด้านวิศวกรรมไฟฟ้าและระบบ มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย ประเทศสหรัฐอเมริกา
“ผมเรียนปริญญาทั้งหมด 5 ใบเริ่มจากเรียนวิศวกรรมศาสตร์ปริญญาตรี 1 ใบปริญญาโท 3 ใบและปริญญาเอก 1 ใบเรียนตั้งแต่สาขาอิเล็กทรอนิกส์สื่อสารโทรคมนาคมไฟฟ้าและระบบ MBA ด้านบริหารธุรกิจ”
ทำงานในวงการสื่อสารโทรคมนาคมยาวนาน 26 ปี เคยดำรงตำแหน่งสำคัญ อาทิ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มพัฒนาผลิตภัณฑ์ ทำหน้าที่ดูแลผลิตภัณฑ์ใน 6 กลุ่มหลัก ได้แก่ Datacom, Voice, Internet, Cloud & Data center, IT security และ e-Business และตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาดและบริการ บริษัท กสท. โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) หรือบริษัท โทรคมนาคมแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) ในปัจจุบัน
ดร.ดนันท์บอกกับ The Story Thailand ว่า ตอนเข้าทำงานที่การสื่อสารแห่งประเทศไทยเขาผ่านการสอบคัดเลือกได้อันดับที่ 1 จากจำนวนที่ต้องการเพียง 9 คน เริ่มทำงานจากกองวิศวกรรม ต่อมาถูกเปลี่ยนงานไปกว่า 10 กรมกอง ทั้งงานจัดทำสเปกโครงข่าย วางระบบไฟเบอร์ออฟติกในประเทศและระหว่างประเทศ มีประสบการณ์ทำเคเบิลใต้น้ำ ดาวเทียม รวมถึงงาน กสทช. ฝ่ายกำกับดูแล ทำให้มีประสบการณ์ในงานด้านโทรคมนาคมหลายด้าน รวมถึงงานด้านการตลาดและการขายด้วย
ประสบการณ์ในรัฐวิสาหกิจที่ได้ทำงานหลายแผนก ทำให้เข้าใจภาพรวมขององค์กร และเห็นความแตกต่างระหว่างรัฐวิสาหกิจกับเอกชน นำไปสู่การตกผลึกและรู้ว่าจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้แต่ละหน่วยงานลงมือทำงานเชื่อมกันเพื่อที่จะไปสู่เป้าหมายได้ ซึ่งเป็นแรงบันดาลใจในการเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ของไปรษณีย์ไทย บนสายตาที่มองเห็นความคล้ายคลึงระหว่างระบบโทรคมนาคมและระบบโลจิสติกส์
“ไปรษณีย์ไทยเป็นโลจิสติกส์ที่มีความเป็นเน็ตเวิร์กเป็นโครงข่ายเหมือนโครงข่ายโทรคมนาคมมี first mile, middle mile, last mile เหมือนกันกลุ่มลูกค้าคล้ายกันต่างกันเพียงไปรษณีย์ไทยเป็นโครงข่ายมนุษย์จึงน่าจะปรับใช้ความรู้บางอย่างที่เคยพบเจอมาเข้าไปได้”
ทั้งนี้ เขายกให้การบริหารจัดการโครงข่ายที่มีพนักงานจำนวนมากเป็นความท้าทายอันดับหนึ่งในการบริหารไปรษณีย์ไทย โจทย์สำคัญคือการสร้างความพึงพอใจและแรงจูงใจให้กับพนักงาน ซึ่งต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ รวมถึงความอดทนอย่างมากในการบริหาร
“การควบคุมโครงข่ายไม่มีชีวิตกับโครงข่ายที่มีชีวิตมีความยากต่างกันมากโครงข่ายชุมสายที่เป็นอิเล็กทรอนิกส์ใช้คนคุมประมาณ 5 คนแต่โครงข่ายโลจิสติกส์คือศูนย์คัดแยกที่มีคนทำงานนับพันคนสายอินเทอร์เน็ตที่เข้าบ้านเราลากทีเดียวสายนั้นก็อยู่ตรงนั้นแต่ที่นี่มีบุรุษไปรษณีย์จำนวนกว่า 25,000 คนที่เป็นเสมือนสายแต่เป็น last mile ที่มีชีวิตจิตใจ”
แต่ช่วงเวลากว่า 3 ปีที่ผ่านมา ดร.ดนันท์ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าสามารถนำพาองค์กรรัฐวิสาหกิจที่มีอายุ 142 ปี ฝ่าคลื่นแห่งความเปลี่ยนแปลงมาได้ด้วยผลงานที่น่าพึงพอใจ ทั้งพิสูจน์ให้เห็นว่าความรู้และประสบการณ์อันหลากหลายที่สั่งสมมากว่า 2 ทศวรรษมีคุณค่าต่อพันธกิจที่ยากลำบากนี้ จนทำให้คณะกรรมการบริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด มีมติให้ต่อสัญญาจ้างดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่อีกวาระหนึ่ง นับตั้งแต่วันที่ 17 พฤษภาคม 2568 ถึงวันที่ 16 พฤษภาคม 2572 ซึ่งจะทำให้แผนการและนโยบายที่จะพัฒนาไปรษณีย์ไทยไปสู่ธุรกิจที่มากกว่าขนส่งและโลจิสติกส์มีความต่อเนื่องไปอีกอย่างน้อย 4 ปี
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
“สมชัย สิทธิชัยศรีชาติ” แม่ทัพ “SiS” – IT distributor ไทย ที่ครองแชมป์ได้ยาวนาน 30 ปี
ถอดรหัส “ภควัฒก์ มณีแจ่มใส” ผู้บุกเบิก “KBTG เวียดนาม” ด้วยวัย 28 ปี
“ปรีดา เตียสุวรรณ์” แห่งแพรนด้าจิวเวลรี่ กับเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
