บนเวทีเสวนาที่รวมตัวท็อปจากหลากหลายวงการ ทั้งฝั่งสตาร์ตอัพอย่าง วิภาวี วงศ์สิริศักดิ์ CCO & Co-Founder ของ GoWabi และ CK Cheong ซีอีโอ Fastwork มาปะทะแนวคิดกับฝั่งผู้ประกอบการที่สร้างแแบรนด์จนแข็งแกร่งอย่าง ชนิสรา วงศ์ดีประสิทธิ์ ผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท บรันช์ไทม์ จำกัด (เจ้าของแบรนด์ Diamond Grains) และ พีรดนย์ เหมยากร ผู้บริหารและผู้ก่อตั้ง บริษัท ไอ แฮฟ ซีพียู จำกัด บรรยากาศไม่ได้เป็นเพียงการแลกเปลี่ยนความรู้ แต่คือการเผยปรัชญาการทำธุรกิจที่แตกต่างกันสุดขั้ว สะท้อนให้เห็นว่า “สูตรสำเร็จ” อาจไม่มีอยู่จริงในโลกธุรกิจยุคนี้
เบื้องหลังความสำเร็จที่จับต้องได้ในวันนี้ แต่ละคนล้วนมีจุดเริ่มต้นและวิธีคิดที่หล่อหลอมเส้นทางของตนเอง เส้นทางเหล่านั้นแตกต่างกันอย่างสุดขั้ว: พีรดนย์ เด็กบ้านนอกคนหนึ่งที่ต่อสู้ด้วยเงินทุนเพียงหยิบมือจนสร้างอาณาจักร iHAVECPU สู่ความฝันอันยิ่งใหญ่ของ CK ที่ต้องการพลิกโฉมประเทศไทยด้วยแพลตฟอร์ม Fastwork ไปจนถึงแนวคิดการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ของชนิสรา ที่แตกแบรนด์ Diamond Grains ออกไปเพื่อลดความเสี่ยง และสายตาที่เฉียบคมของวิภาวี ที่มองเห็นช่องว่างในตลาดและสร้าง GoWabi ขึ้นมาเพื่อยกระดับธุรกิจ SME ให้เติบโตไปด้วยกัน
บนเวที Rebuilding Thailand’s Startup Spirit The Unicorn VS Rising Star Startups & Entrepreneurs เดียวกัน แต่ยืนอยู่บนสมรภูมิที่แตกต่าง เส้นทางของผู้ประกอบการทั้งสี่สะท้อนภาพภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่หลากหลาย เริ่มจากชนิสราผู้ปลุกปั้น Diamond Grains จากกราโนล่าโฮมเมด สู่แบรนด์อาหารเพื่อสุขภาพระดับประเทศ และขยายอาณาจักรไปสู่ธุรกิจความงามและสินค้าไลฟ์สไตล์อื่น ๆ อีกมากมาย
พีรดนย์ แห่ง iHAVECPU ผู้เปลี่ยนร้านคอมพิวเตอร์ขนาดเล็ก ให้กลายเป็นอาณาจักรค้าปลีกและประกอบคอมพิวเตอร์ออนไลน์อันดับต้น ๆ ของไทย ที่ขึ้นชื่อเรื่องการไลฟ์สดที่ดุดันและเข้าถึงง่าย วิภาวีกับแพลตฟอร์ม GoWabi แอปพลิเคชันจองบริการด้านสุขภาพและความงามที่เข้ามาปฏิวัติวงการสปาและคลินิก ช่วยให้ผู้ประกอบการรายย่อยสามารถเข้าถึงลูกค้าในวงกว้างได้ และสุดท้าย คือ CK ผู้นำทัพ Fastwork แพลตฟอร์มฟรีแลนซ์ที่ใหญ่ที่สุดในไทย ซึ่งกำลังขยายขอบเขตสู่ “ทุกบริการ” ที่สามารถจ้างงานได้ ตั้งแต่กราฟิกดีไซเนอร์ไปจนถึงบริการเช่ารถยนต์และต่อขนตาถึงบ้าน จากจุดยืนที่แตกต่างกันนี้เอง ได้นำไปสู่การสร้างโมเดลธุรกิจและกลยุทธ์การเติบโตที่ฉีกทุกตำราที่เราเคยรู้จัก
โมเดลธุรกิจที่ไม่ตามตำรา: เมื่อ KPI ไม่ใช่คำตอบสุดท้าย
ในจักรวาลของชนิสรา คำว่า KPI แทบไม่มีอยู่จริง เพราะ KPI แรกและครั้งเดียวในชีวิตคือ “ให้มีเงินจ่ายค่าไฟโรงงาน” เมื่อก้าวข้ามจุดนั้นมาได้ ทุกอย่างจึงขับเคลื่อนด้วยความคิดสร้างสรรค์และเป้าหมายที่ลึกซึ้งกว่าตัวเลข การแตกแบรนด์ออกไปหลากหลายอุตสาหกรรม ไม่ใช่แค่การลดความเสี่ยงทางธุรกิจ แต่ยังเป็นการหลีกหนีความน่าเบื่อจากการแก้ปัญหาเดิม ๆ ซ้ำซาก
หัวใจของโมเดลนี้ คือทีมมาร์เก็ตติ้งส่วนกลางราว 30 ชีวิต ที่ดูแลทุกแบรนด์ในเครือเสมือน “ฟรีแลนซ์ในบริษัท” เพื่อป้องกันภาวะสมองฝุ่นจับ เธออธิบายด้วยภาพที่ชัดเจนว่าการให้ทีมได้สลับโจทย์ไปมาระหว่างแบรนด์อาหารและความงามคือวิธีที่เธอรักษาความสดใหม่และปลดล็อกศักยภาพสูงสุดของทีม
ขณะที่ CK วางหมากบนกระดานที่ใหญ่กว่า เขาเริ่มต้นจากการหาคนสมองที่เก่งที่สุดในประเทสและเชื่อว่าคนเก่งไม่ต้องบริหาร แต่เป็นภาวะผู้นำที่ตรงกันข้าม เพราะในขณะที่เขาปล่อยให้ทีมอัจฉริยะวางกลยุทธ์ภาพใหญ่ ตัวเขาเองกลับลงไปทำหน้าที่ “แก้ไขปัญหาที่เล็กที่สุดขององค์กร” ซึ่งเปลี่ยนไปทุกสัปดาห์ ตั้งแต่การหาบริการกำจัดแมลง ไปจนถึงการดีลพาร์9เนอร์รถเช่า นี่คือโมเดลการบริหารที่ลงลึกแต่ไม่ควบคุม เพื่อเปิดทางให้ Fastwork บุกเข้าไปในทุกอุตสาหกรรมบริการอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่การต่อขนตาไปจนถึงการเช่ารถบรรทุก โดยมีเป้าหมายเพื่อยึดครองคำค้นหา (SEO) ในทุกบริการ และเสริมความแข็งแกร่งด้วยฐานลูกค้าองค์กรระดับโลกอย่าง Google, Microsoft และ Tesla
ด้านพีรดนย์ ผู้ต้องต่อสู้ในสมรภูมิ Red Ocean โดยสมบูรณ์แบบของตลาดค้าปลีกคอมพิวเตอร์ ที่ราคาแทบไม่ต่างกันและกำไรบางเฉียบ เขาจึงสร้างอาวุธที่เงินก็ซื้อไม่ได้ นั่นคือ “ตัวตน” ของเขาเอง จากจุดเริ่มต้นที่ต้องลงมือทำทุกอย่างแม้กระทั่งประกอบคอมฯ ด้วยตัวเอง สู่การเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ที่ทรงพลังที่สุดของบริษัท ผ่านการไลฟ์สดอย่างบ้าคลั่งจนเขาพูดติดตลกว่า “ผมคุยกับกล้องมากกว่าคุยกับเมียอีก”
แต่นี่ไม่ใช่แค่การสร้างความบันเทิง เบื้องลึกคือการเล่นกับจิตใจคน เขาใช้ปริมาณและความถี่ในการไลฟ์เป็นสงครามจิตวิทยาเพื่อบั่นทอนกำลังใจคู่แข่งที่มียอดผู้ชมน้อยกว่า ทำให้โมเดลธุรกิจของเขาคือการผสมผสานระหว่างการตลาด การสร้างคอมมูนิตี้ และกลยุทธ์การแข่งขันที่ดุดัน
ส่วนวิภาวีแสดงให้เห็นถึงอีกหนึ่งโมเดลแห่งการเติบโต นั่นคือการจับมือกับพาร์ตเนอร์ยักษ์ใหญ่อย่าง OR (โออาร์) ซึ่งทำหน้าที่เหมือนที่ปรึกษาช่วยให้ GoWabi สามารถเข้าถึงฐานข้อมูลลูกค้าที่ใหญ่ขึ้นและขยายบริการไปในพื้นที่ต่าง ๆ ได้ โดยยังคงรักษาตัวตนและวิสัยทัศน์ของแบรนด์ไว้ได้อย่างครบถ้วน
และหนึ่งในโมเดลที่ทรงพลังที่สุดในยุคนี้ คือโมเดลที่แยกไม่ออกระหว่างตัวตนของผู้ก่อตั้งและตัวตนของแบรนด์ ซึ่งกลายเป็น “คูเมือง” ที่แข็งแกร่งที่สุดที่คู่แข่งไม่อาจข้ามผ่าน
เมื่อตัวตนคือแต้มต่อ: พลังของ Personal Branding ในสนามรบธุรกิจ
ในยุคที่สินค้าลอกเลียนแบบกันได้ สิ่งเดียวที่ไม่อาจลอกเลียนคือ “ตัวตน” ของผู้ก่อตั้ง ซึ่งทั้ง พีรดนย์ และ ชนิสราได้ใช้ปรัชญาที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงในการสร้างแต้มต่อนี้
พีรดนย์ มองว่า บทบาทของเขาเปรียบเสมือนการมอบ “แรงบันดาลใจ” ให้กับผู้ติดตาม เขายกทฤษฎีที่ว่า “ทุกคนอยากเป็นเมสซี่ อยากเป็นโรนัลโด้ แต่เป็นไม่ได้ เลยเลือกที่จะดูเขาแทน” ในมุมมองเดียวกัน ผู้ติดตามอาจไม่ได้เพียงต้องการซื้อคอมพิวเตอร์ แต่กำลังมองหาภาพสะท้อนของความเป็นไปได้ ไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จในการทำธุรกิจ การเล่นเกม หรือเพียงแค่การมีมุมมองความคิดที่น่าสนใจ ดังนั้น Personal Brand ของเขาจึงไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่ขยายขอบเขตไปสู่การเล่นเกม ปรัชญาชีวิต และเรื่องราวต่าง ๆ เพื่อสร้างมิติที่ลึกซึ้งกว่าการเป็นผู้ขาย เขากลายเป็นบทพิสูจน์ว่าความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้จริง และเป็นแรงผลักดันให้ผู้คนมุ่งมั่นในเส้นทางของตัวเอง
หากพีรดนย์คือภาพสะท้อนของความสำเร็จที่น่าปรารถนา อูนกลับเลือกที่จะเป็นดั่ง ‘กระจกเงา’ โดยมีจุดยืนที่ลึกซึ้งว่า หากการเฝ้ามองฮีโร่ทำให้ผู้คนรู้สึกต่ำต้อยจากการเปรียบเทียบ คอนเทนต์ของเธอจะต้องทำให้ผู้คน “มองในกระจกแล้วมีความสุขมากขึ้น” เธอบรรลุเป้าหมายนี้ด้วยการเลือกที่จะเปิดเผย “Flaws” หรือร่องรอยของความไม่สมบูรณ์แบบอย่างกล้าหาญ ทั้งการยอมรับว่าเคยล้มเหลว การแสดงความเปราะบาง หรือการแบ่งปันความสุขจากสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ในชีวิต การกระทำเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์ แต่คือการสร้างแบรนด์บนพื้นฐานของความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) อย่างแท้จริง เป็นการมอบพื้นที่ปลอดภัยที่ทำให้ผู้คนรู้สึกว่าไม่ได้ต่อสู้อย่างเดียวดาย และผูกพันกับเธอไม่ใช่ในฐานะบุคคลที่อยู่ไกลเกินเอื้อม แต่ในฐานะเพื่อนมนุษย์ที่เข้าใจพวกเขา
ทว่าโมเดลที่แข็งแกร่งและตัวตนที่ชัดเจนเหล่านี้ ไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน เบื้องหลังคือสนามรบจริงที่เต็มไปด้วยบทเรียนราคาแพง ความอดทน และการเผชิญหน้ากับความจริงอันโหดร้าย
บทเรียนจากสนามรบที่ไม่มีใครปูพรมให้
เบื้องหลังภาพความสำเร็จที่สวยงาม คือความจริงที่ว่าเส้นทางของผู้ประกอบการนั้นไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แต่เป็นทางเดินที่ต้องบุกเบิกผ่านสมรภูมิรบสามด่านสำคัญ ที่แต่ละคนต่างเผชิญหน้าในรูปแบบของตนเอง
ด่านแรกคือ ‘สมรภูมิแห่งกลยุทธ์’ ที่ CK มองเกมยาว แทนที่จะสนใจกำไรระยะสั้น เขาทุ่มเทเพื่อเป้าหมายที่ใหญ่กว่า นั่นคือการสร้างผลิตภัณฑ์ให้ดีเยี่ยมจนเป็นที่ต้องการของตลาดอย่างแท้จริง หรือที่เรียกว่า ‘Product-Market Fit’ เขาต้องต่อต้านสิ่งล่อใจอย่าง ‘Fake Growth’ หรือการเติบโตจอมปลอมที่ได้มาจากการทุ่มเงินโฆษณา เพราะรู้ดีว่ายอดผู้ใช้เหล่านั้นจะหายไปทันทีเมื่อหยุดจ่ายเงิน เขาจึงยอมขาดทุนในวันนี้เพื่อเดิมพันกับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งในวันหน้า และมองว่าความผิดพลาดคือเรื่องปกติของการสร้างนวัตกรรม ดังที่เขายกตัวอย่างว่า “อีลอน มัสก์ จรวดเขายังระเบิดเลย” ซึ่งสะท้อนว่าความล้มเหลวที่ยิ่งใหญ่ก็สามารถนำไปสู่นวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ได้เช่นกัน
ด่านที่สองคือ ‘สมรภูมิแห่งความอดทน’ ซึ่งเป็นภาพสะท้อนการต่อสู้จริงของพีรดนย์ ในฐานะ ‘มวยรอง’ เขาต้องอดทนสู้กับคู่แข่งรายใหญ่มานานถึง 7 ปีเต็ม ตลอดเส้นทาง เขาต้องเผชิญกับคำสบประมาทว่าเป็นเพียง ‘เด็กบ้านนอก’ ที่ไม่นานก็คงต้อง ‘ม้วนเสื่อ’ กลับไป แต่สิ่งที่เขาต้องเผชิญไม่ได้มีแค่ยอดขายที่ไม่เติบโต แต่คือความกดดันมหาศาลจากการต้องดูแลชีวิตพนักงานเกือบ 300 คน และรับผิดชอบอีก 15 สาขา ทุก ๆ วัน เขาต้องตื่นมาพร้อมกับความหวังของหลายร้อยชีวิตบนบ่า สิ่งที่ทำให้เขายืนหยัดได้จึงมีเพียงคำว่า ‘อดทน’ และการเรียนรู้ที่จะปล่อยวางความทุกข์ในแต่ละวัน
และด่านสุดท้ายคือ ‘สมรภูมิภายในใจ’ เพราะไม่ว่าธุรกิจภายนอกจะท้าทายแค่ไหน จุดตัดสินที่แท้จริงมักอยู่ที่ใจของผู้ประกอบการเอง ชนิสรา ชี้ให้เห็นถึง ‘กับดักทางความคิด’ ที่หลายคนมักเจอ คือการมองว่าปัญหาเป็นสัญญาณของความล้มเหลว วิธีรับมือของเธอคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับปัญหา หรือ ‘Healthy Relationship with Problems’ เธอเปลี่ยนมุมมองใหม่ว่า การเจอปัญหาไม่ใช่เรื่องผิดปกติ แต่เป็น ‘หลักฐานว่าเรากำลังลงมือทำ’ เพราะถ้าไม่มีปัญหาก็แปลว่าไม่ได้ทำอะไรเลย ด้วยวิธีคิดเช่นนี้ ปัญหาจึงไม่ใช่ศัตรูอีกต่อไป แต่กลายเป็นเครื่องชี้วัดว่าธุรกิจกำลังเติบโต และช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถรับมือกับแรงกดดันและเดินหน้าต่อได้อย่างมีความสุข
การก้าวข้ามสมรภูมิที่โหดร้ายเช่นนี้ได้ ย่อมต้องอาศัย “เชื้อเพลิง” ที่ลุกโชนอยู่ภายใน ซึ่งน่าแปลกที่แรงผลักดันของแต่ละคนกลับแตกต่างกันอย่างสุดขั้ว ตั้งแต่เป้าหมายระดับชาติไปจนถึงความสุขเล็ก ๆ ในใจ
อะไรคือเชื้อเพลิง? เป้าหมายที่ไกลกว่ากำไรและตัวเลข
หากถามถึงเชื้อเพลิงที่ขับเคลื่อนพวกเขา คำตอบที่ได้กลับแตกต่างกันอย่างสุดขั้ว สะท้อนถึงเป้าหมายที่ไกลกว่าแค่ตัวเลขกำไร
CK ตั้งเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ระดับประเทศ เขาฝันที่จะทำให้ Fastwork กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ “ประเทศขาดไม่ได้” ถึงขั้นที่ว่า “ถ้าผมขาดไป ประเทศต้องกระทบ” นี่คือแรงผลักดันจากวิสัยทัศน์ที่มองภาพใหญ่และต้องการสร้างผลกระทบในวงกว้าง
ในขณะเดียวกัน พีรดนย์ กลับหันเลนส์กล้องเข้ามาสำรวจความจริงภายในใจด้วยคำตอบที่ตรงไปตรงมาว่า “ผมทำเพื่อตัวเองครับ” แต่เบื้องหลังคำพูดนี้คือปรัชญาที่ลึกซึ้ง เขาตั้งคำถามกับการไล่ตามตัวเลขที่ไม่สิ้นสุด (“พอมีล้านนึงก็กลัวเงินหาย”) และสรุปว่าแก่นแท้คือการเรียนรู้ที่จะ “มีความสุขให้เป็นในทุกๆ วัน” นอกจากนี้ เขายังให้คุณค่ากับเส้นทางของพนักงานประจำ ว่าเป็นทางเลือกที่มั่นคงและปราศจากแรงกดดันมหาศาลที่เขาต้องแบกรับ
แต่อีกฟากหนึ่งของสมการ คือแรงผลักดันที่เกิดจากความสัมพันธ์เล็กๆ ระหว่างมนุษย์ วิภาวี พบความหมายในการทำงานผ่านความสุขของผู้อื่น เธอเล่าภาพร้านนวดเล็ก ๆ ที่มี “เตียงนวดแค่เตียงเดียว” แต่สามารถเติบโตได้เพราะแพลตฟอร์มของเธอ สำหรับเธอแล้ว คำขอบคุณจากพาร์ตเนอร์คือรางวัลที่ “อิ่มเอมใจ” และมีค่าเหนือกว่าตัวเลขใด ๆ
เช่นเดียวกับชนิสรา ที่มองว่าเชื้อเพลิงของเธอคือ “ความรับผิดชอบ” และการ “ตอบแทนพระคุณ” ลูกค้า เธอมองอย่างถ่อมตนว่าความสำเร็จไม่ได้มาจากตัวเอง แต่ “มีแค่ลูกค้าเท่านั้นที่ทำสิ่งนี้ให้อูน” ความรู้สึกขอบคุณนี้เองที่ผลักดันให้เธอตื่นมาคิดทุกวันว่าจะทำอย่างไรให้ผลิตภัณฑ์ดีขึ้น เพื่อมอบความสุขเล็ก ๆ กลับคืนไปให้คนที่เชื่อมั่นในตัวเธอ เพราะหากเป็นเรื่องเงินเพียงอย่างเดียว เธอคง “หยุดทำไปนานแล้ว”
และเมื่อมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว ภารกิจต่อไปคือการค้นหาและสร้างทีมที่จะร่วมเดินทางไปสู่จุดหมายนั้น ซึ่งปรัชญาในการบริหารคนของพวกเขาก็สะท้อนตัวตนได้ดีไม่แพ้กัน
เลี้ยงคนหรือเลี้ยงเสือ: ปรัชญาการสร้างทีมที่แตกต่าง
เมื่อมีเป้าหมายที่ชัดเจน ภารกิจต่อไปคือการสร้างทีม ซึ่งปรัชญาของแต่ละคนสะท้อนตัวตนได้อย่างดีเยี่ยม ชนิสรา เปรียบองค์กรของเธอเป็นป่าหรือดินที่ดีที่มีหน้าที่สร้างระบบนิเวศให้พนักงานเติบโตอย่างมีสุขภาพจิตที่ดี เธอไม่เชื่อในการตามหาคนเก่งสำเร็จรูป แต่เชื่อในการทำคนเก่งให้เก่งขึ้นภายใต้สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและมีจริยธรรม แต่ในขณะเดียวกัน ผู้นำก็ต้องเด็ดขาดพอที่จะ “ตัดวัชพืช” หรือคนที่เป็นพิษต่อองค์กรออกไป เพื่อรักษาต้นไม้ส่วนใหญ่ไว้
ในมุมมองที่ตรงกันข้าม พีรดนย์กลับมองว่าการบริหารคนเก่งเปรียบเหมือนการ “เลี้ยงเสือ” ที่ทรงพลังแต่ก็มีความเสี่ยงสูง เพราะอาจเจอคนที่ “เก่งแล้วแทงข้างหลัง” ปรัชญาของเขาจึงเป็นการสร้างกรงหรือกรอบการทำงานที่ชัดเจนเพื่อบริหารความเสี่ยง แต่ในความเข้มงวดนั้นกลับมีความเข้าอกเข้าใจซ่อนอยู่ เขาสนับสนุนให้พนักงานออกไปสร้างธุรกิจของตัวเอง และเปิดประตูต้อนรับเสมอหาก “ไม่ไหวก็กลับมา”
ส่วนวิภาวี เลือกเดินทางสายกลางที่เน้นการค้นหา “ความเหมาะสม” เป็นหลัก โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย Passion เธอมองว่าการมอบหมายงานที่สร้างความภาคภูมิใจ แม้จะเป็นเพียงจุดเล็ก ๆ คือกุญแจสำคัญในการดึงศักยภาพและสร้างความผูกพัน ดังเช่นการให้นักศึกษาฝึกงานรับผิดชอบโปรเจกต์จริง จนเกิดความรู้สึกภูมิใจว่าเป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จของแบรนด์
ท้ายที่สุด บทสนทนานี้ได้เปิดเปลือยให้เห็นว่า ไม่ว่าคุณจะเลือกสร้างป่าที่สมบูรณ์ ต่อสู้ในสงคราม Red Ocean หรือตั้งเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ระดับประเทศ สิ่งสำคัญที่สุดคือการค้นหา “เชื้อเพลิง” ที่เป็นของคุณและสร้างเส้นทางของตัวเองขึ้นมา เพราะในสนามรบธุรกิจ บางทีสูตรสำเร็จที่ดีที่สุด อาจไม่ใช่สูตรของใครเลย แต่เป็นสูตรที่เราเขียนขึ้นมาเอง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
เส้นทางสู่ยูนิคอร์น: บันทึกการเดินทาง 3 ตำนานสตาร์ตอัพไทย
กลยุทธ์การตลาด 2025: พิชิต Attention Warfare ในยุคที่คอนเทนต์ล้นโลก
