โรงพยาบาลวิมุต ประกาศเดินหน้าเต็มกำลังสู่การเป็นโรงพยาบาลระดับตติยภูมิ (Tertiary Care) ที่เชี่ยวชาญด้านการรักษาโรคซับซ้อน เปิดตัว “ศูนย์หัวใจและหลอดเลือด” อย่างเป็นทางการ พร้อมกางแผนยุทธศาสตร์ระยะยาว ทุ่มลงทุนเปิดศูนย์ความเป็นเลิศทางการแพทย์ (Center of Excellence) อย่างต่อเนื่อง ตั้งเป้าปั้นรายได้เติบโต 30% ในปีนี้ แม้เผชิญความท้าทายจากปัจจัยเศรษฐกิจและตลาดต่างชาติที่ชะลอตัว
ปักหมุด‘ศูนย์ความเป็นเลิศ’ (Center of Excellence) โรคซับซ้อน
นพ.นิพัฒน์ กุหลาบขาว ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โรงพยาบาลวิมุต โฮลดิ้ง จำกัด เปิดเผยว่า ทิศทางของโรงพยาบาลวิมุตคือการสร้างความแตกต่างจากโรงพยาบาลทั่วไป โดยมุ่งเน้นการเป็นผู้นำด้านการดูแลสุขภาพแบบเฉพาะบุคคล (Personalized Care) ผ่านการใช้เทคโนโลยีขั้นสูงและทีมแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ เพื่อยกระดับสู่การเป็นโรงพยาบาลที่รับดูแลรักษาโรคยากและซับซ้อนโดยเฉพาะ
“เรากำลังพยายามสร้างวิมุตให้แตกต่างจากโรงพยาบาล General ทั่วไป แผนในปีนี้เราจะเปิด 3 ศูนย์หลัก คือ ศูนย์โรคปอด ที่เปิดไปแล้ว ศูนย์หัวใจในวันนี้ และศูนย์กระดูกและข้อ ส่วนปีหน้าได้วางแผนสำหรับศูนย์มะเร็งเต้านม, ศูนย์สูตินรีเวช ศูนย์สมอง และศูนย์ทางเดินอาหาร” นพ.นิพัฒน์ กล่าว
ยุทธศาสตร์การจัดตั้งศูนย์เฉพาะทางเหล่านี้ถูกขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายที่ชัดเจนในการดึงดูดกลุ่มผู้ป่วยโรคซับซ้อน ซึ่งต้องการความชำนาญและเทคโนโลยีขั้นสูง เป็นกลุ่มเคสที่มีค่าใช้จ่ายในการรักษาสูง (High Ticket Intensity) ซึ่งจะสร้างการเติบโตให้โรงพยาบาลอย่างมีนัยสำคัญ หัวใจสำคัญของความสำเร็จคือการสร้างทีมแพทย์ที่แข็งแกร่ง โดยได้เชิญทีมแพทย์ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันการแพทย์ชั้นนำของประเทศมาร่วมทีม เพื่อให้มั่นใจได้ว่าผู้ป่วยจะได้รับการดูแลอย่างครบวงจร (Comprehensive Experience) ผ่านทีมสหสาขาวิชาชีพ ที่พร้อมวางแผนการรักษาร่วมกันเพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
ชูจุดแข็งมัดใจผู้ป่วย: ‘Fast Track’ แม่นยำรวดเร็วในราคาที่เข้าถึงได้
หนึ่งในจุดแข็งที่สำคัญที่สุดของวิมุตคือโมเดลการรักษาแบบ Fast Track ที่เน้นความรวดเร็วและแม่นยำ ซึ่ง นพ.นิพัฒน์ ได้ยกตัวอย่างความสำเร็จจากศูนย์โรคปอดที่เพิ่งเปิดตัวไปว่า “คนไข้เดินเข้ามาเอ็กซเรย์ปอดผิดปกติ เราสามารถส่องกล้อง ตัดชิ้นเนื้อได้ทันที ภายใน 2 วันทราบผลว่าเป็นมะเร็ง และเริ่มกระบวนการรักษาด้วยเคมีบำบัดได้เลย”
ความรวดเร็วนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญ โดยเฉพาะกับโรคที่ซับซ้อนอย่างมะเร็ง ซึ่งหากเป็นโรงพยาบาลอื่น กระบวนการนัดส่องกล้องและรอผลชิ้นเนื้ออาจใช้เวลานานหลายสัปดาห์ แต่ที่วิมุต การเริ่มต้นรักษาได้เร็วขึ้นหมายถึงโอกาสในการฟื้นตัวของผู้ป่วยที่สูงขึ้นด้วย โมเดลนี้จึงสะท้อนถึงศักยภาพของโรงพยาบาลในการมอบประสบการณ์การรักษาที่ครบวงจร รวดเร็ว แม่นยำ และที่สำคัญคืออยู่ในราคาที่เข้าถึงได้ โดยมีการกำหนดราคาที่เหมาะสมสำหรับกลุ่มคนไข้ระดับกลาง ให้สามารถเข้าถึงบริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพสูงได้ ซึ่งโมเดลนี้จะถูกนำไปใช้เป็นต้นแบบในการพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศอื่น ๆ ต่อไปในอนาคต
เผชิญความท้าทายทางเศรษฐกิจ: ปรับหมากสู้ศึกรอบด้าน
แม้ภาพรวมธุรกิจจะเติบโตได้ตามเป้า 30% ในครึ่งปีแรก แต่โรงพยาบาลยอมรับว่ามีสัญญาณชะลอตัวในช่วงไตรมาสล่าสุด ซึ่งเป็นผลมาจากความท้าทายหลายมิติ ได้แก่
ปรับกลยุทธ์ตลาดต่างชาติ รับมือความผันผวน ตลาดผู้ป่วยต่างชาติซึ่งมีสัดส่วนประมาณ 10% ของรายได้ทั้งหมด ได้รับผลกระทบโดยตรง โดยเฉพาะผู้ป่วยจากกัมพูชาที่ลดลงอย่างเห็นได้ชัด อย่างไรก็ตาม โรงพยาบาลได้ปรับกลยุทธ์เชิงรุกโดยหันไปบุกตลาดใหม่ที่มีศักยภาพสูง เช่น พม่า จีน และกลุ่มชาวต่างชาติที่อาศัยในประเทศไทย (Expat) รวมถึงตลาดออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ ผ่านพาร์ทเนอร์ที่แข็งแกร่งด้านหัตถการความงาม (Cosmetic & Aesthetic) ขณะที่ตลาดยะยาวอย่าง CLMV และบังกลาเทศยังคงเป็นเป้าหมายสำคัญ แม้จะมีความท้าทายเรื่องวีซ่าอยู่ก็ตาม
ความกังวล ‘Co-payment’ ประกันภัย ปัจจัยท้าทายในประเทศ สำหรับตลาดในประเทศ นอกเหนือจากสภาวะเศรษฐกิจแล้ว ยังมีความท้าทายจากกระแสข่าวเรื่อง Co-payment ของบริษัทประกัน ซึ่งแม้จะยังไม่ได้มีผลบังคับใช้อย่างเต็มรูปแบบ แต่ก็สร้างความกังวลให้แก่ผู้ป่วยและส่งผลต่อการตัดสินใจเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาล
ลงทุนอย่างยืดหยุ่นและบริหารต้นทุน เพื่อรับมือกับสภาวะดังกล่าว นพ.นิพัฒน์ เปิดเผยว่า โรงพยาบาลมีแผนการลงทุนที่ยืดหยุ่น โดยไม่จำเป็นต้องซื้อเครื่องมือแพทย์ราคาสูงทุกชิ้น
“เดี๋ยวนี้เราสามารถเช่าเครื่องมือได้ เรามีพาร์ทเนอร์เวนเดอร์ที่พร้อมนำเครื่องมือมาให้เราใช้ก่อน เมื่อเรามีปริมาณคนไข้เพียงพอแล้วจึงค่อยตัดสินใจซื้อ”
กลยุทธ์นี้ทำให้โรงพยาบาลสามารถบริหารจัดการต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพและขยายบริการได้อย่างรวดเร็ว ดังเช่นการเปิดศูนย์หัวใจครั้งนี้ที่สามารถทำได้โดยไม่ต้องลงทุนเครื่องมือใหม่จำนวนมาก เนื่องจากมีการวางแผนและทยอยลงทุนมาตั้งแต่ช่วงเปิดโรงพยาบาลแล้ว
โมเดลเชิงรุก ‘Health to Home’ เจาะฐานลูกบ้านพฤกษาฯสร้างการเติบโต
สำหรับตลาดในประเทศซึ่งคิดเป็นสัดส่วนกว่า 90% วิมุตยังคงเน้นกลุ่มลูกค้าองค์กรขนาดใหญ่ ควบคู่ไปกับการใช้ความได้เปรียบจากการเป็นบริษัทในเครือพฤกษา โฮลดิ้ง เดินหน้าโครงการ “Health to Home” ซึ่งเป็นกลยุทธ์การตลาดเชิงรุกที่โดดเด่น โดยโรงพยาบาลจะส่งทีมเข้าไปตรวจสุขภาพและคัดกรองโรคให้กับลูกบ้านพฤกษากว่า 200,000 รายถึงโครงการหมู่บ้าน
โมเดลนี้เป็นมากกว่าแค่การให้บริการ แต่คือการสร้างความสัมพันธ์เชิงรุก โดยทีมแพทย์และบุคลากรจะเข้าไปให้ความรู้ด้านการป้องกันโรคและทำการคัดกรองเบื้องต้นถึงที่พักอาศัย ทำให้สามารถตรวจพบความเสี่ยงได้ตั้งแต่เนิ่นๆ และสร้างความไว้วางใจโดยตรงกับลูกบ้าน การมี “โรงพยาบาลเคลื่อนที่ไปหาถึงบ้าน” นี้ ไม่เพียงสร้างการเข้าถึงบริการที่สะดวกสบาย แต่ยังเป็นการสร้างฐานลูกค้าที่แข็งแกร่งในระยะยาว และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างชัดเจน
ด้าน นายแพทย์สุวาณิช เตรียมชาญชูชัย ผู้อำนวยการโรงพยาบาลวิมุต ได้กล่าวเสริมถึงหัวใจของการบริการว่า การยกระดับสู่การรักษาโรคซับซ้อนนั้น ต้องมาพร้อมกับการดูแลผู้ป่วยด้วยความเข้าอกเข้าใจ
“สิ่งที่คนไข้โรคหัวใจกลัว เราเข้าใจดี ทีมของเราไม่ได้ดูแลเฉพาะตัวโรค แต่เราดูแลทั้งครอบครัวและสภาพจิตใจของผู้ป่วย เราต้องการรักษาหัวใจ…ด้วยหัวใจ (Heart to Heart) เพื่อให้ผู้ป่วยกลับไปใช้ชีวิตกับครอบครัวได้อย่างมีความสุขอีกครั้ง”
การเปิดตัวศูนย์หัวใจและหลอดเลือดในครั้งนี้ ถือเป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญของโรงพยาบาลวิมุตในการตอกย้ำวิสัยทัศน์ที่จะเป็นโรงพยาบาลชั้นนำด้านการรักษาโรคซับซ้อน ภายใต้แนวคิด “Heart to Heart” ดูแลหัวใจ…ด้วยหัวใจ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับผู้ป่วยต่อไป
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
โรคหัวใจในคนรุ่นใหม่ ภัยเงียบใกล้ตัว รพ.วิมุตชูเทคโนโลยีรักษาครบวงจร
SIAM1928 เปิดตัวน้ำหอมคอลเลคชันใหม่ ‘จตุมหาราชิกา’ ปรุงกลิ่นไทยขจรไกลทั่วโลก
