ท่ามกลางกระแสเศรษฐกิจและสังคมโลกที่เคลื่อนตัวไปอย่างรวดเร็ว ทำให้แต่ละองค์กรต้องกำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ธุรกิจที่เท่าทันการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ซึ่ง “ยุทธศาสตร์ด้านกำลังคน” นับเป็นอีกหนึ่งยุทธศาสตร์ที่มีความสำคัญต่อการสร้างความแข็งแกร่งและขีดความสามารถด้านการแข่งขันอย่างยั่งยืน
จากแพสชันเรื่องคนสู่การพัฒนากำลังคน
“บางทีการเรียนดีอาจไม่ได้เป็นจุดแข็งของเรา แต่เป็นสิ่งที่เราทำได้ดีในชีวิตต่างหาก” อภิฤดี สิงหเสนี Assistant Managing Director, People and Organization, KBTG กล่าว
จุดเริ่มต้นความคิดที่เปลี่ยนเส้นทางการศึกษาปริญญาตรีจากคณะอักษรศาสตร์ไปเป็นคณะครุศาสตร์ จุฬาฯ เมื่อค้นพบสิ่งที่ชื่นชอบ คือ การติวหนังสือให้เพื่อน ชอบสนทนากับผู้คน จนเคยฝันไปเป็นครูบนดอยเพราะอยากเปลี่ยนโลกให้ดีกว่าเดิม แต่ความจริงที่ต่างจากโลกในอุดมคติ ทำให้ต้องเบนเข็มชีวิตโดยตัดสินใจหาทุนไปเรียนต่อสหรัฐอเมริกาและสมัครงานไปด้วยในระหว่างนั้น จนได้งาน Reception ที่บริษัท ฟิลลิป มอร์ริส (Philip Morris)
ความสามารถในการจดจำผู้คนและมีปฏิสัมพันธ์ที่ดีต่อพนักงานทั้งองค์กรราว 400 คน รวมถึงหมั่นเพิ่มพูนข่าวสารความรู้ใหม่ ๆ ให้ตัวเองอยู่เสมอ เข้าตารุ่นพี่จนได้ย้ายไปทำงานแผนกสื่อสารองค์กร (Corporate Affairs) รับผิดชอบงานปฏิสัมพันธ์กับผู้สื่อข่าว หน่วยงานราชการ งานด้านข่าวสาร และซีเอสอาร์ จนตัดสินใจไม่ไปเรียนต่อต่างประเทศ
“สิ่งที่ได้จากการทำงานด้าน Corporate Affairs คือ การสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์กับคน (Networking) เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำงานในชีวิตจริง”
การเดินออกจากฟิลลิป มอร์ริส ไปสู่การทำงานในธุรกิจครอบครัวของคนใกล้ชิด บริษัท Earth Wind and Fire จำกัด ออร์กาไนเซอร์รับจัดงานอีเวนต์ระดับใหญ่ เช่น การจัดงานบอลลูน Hot Air Balloon International ที่เขาใหญ่ ซึ่งรับหน้าที่ทั้งการเขียนโครงการ การหาลูกค้า การของบสนับสนุนจากภาครัฐและเอกชน เป็นการพลิกบทบาทจากลูกจ้างเป็นนายจ้าง ได้เข้าใจในมุมของความเป็นเจ้าของ (Entrepreneurship) ที่ต้องคิดทั้งเรื่องงานและดูแลเรื่องเงิน ซึ่งหลังจากทำงานเก็บเกี่ยวประสบการณ์อยู่ราว 2 ปี จึงตัดสินใจกลับไปเป็นพนักงานองค์กรอีกครั้ง
เมื่อลำดับจุดแข็งของตัวเองเสียใหม่ว่า เป็นคนชอบประสานงานกับคน ชอบสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์กับคน งานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) น่าจะเหมาะสม แม้เป็นงานที่ไม่เคยทำมาก่อนแต่ควรลองดู ปรากฎว่า สมัครงานได้ยากเพราะไม่มีพื้นฐานความรู้เรื่องนี้เลย
ช่องทางที่เป็นไปได้ คือ การสมัครงานตำแหน่ง Management Trainee เพื่อหาประสบการณ์ไปก่อน โชคดีที่ บมจ. โตเกียวมารีนฯ รับเข้าทำงาน จึงได้มีโอกาสเรียนรู้เรื่องการบริหารจากการทำงานในทีมผู้ช่วยผู้บริหารในส่วนงานต่าง ๆ และเป็นความบังเอิญที่ถูกส่งไปช่วยงานทีมเอชอาร์ ทำงานได้เพียงเดือนเดียวก็ถูกขอให้อยู่ในทีมเป็นการถาวร ซึ่งถือเป็นก้าวแรกในสายงานเอชอาร์เต็มตัว และเป็นครั้งแรกที่ได้จับงานด้านวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อม ๆ กัน
ภายหลังทำงานที่โตเกียวมารีนได้เพียง 6 เดือน ทางบมจ. บ้านปู ติดต่อมาให้ไปทำงานแผนกเอชอาร์ เมื่อเปรียบเทียบแล้วเห็นว่า อุตสาหกรรมพลังงานกำลังเข้าสู่ยุคเฟื่องฟู เนื่องจากการใช้พลังงานที่มากขึ้นบวกกับวิสัยทัศน์ขององค์กรที่ต้องการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ จึงตัดสินใจร่วมงานกับบ้านปู ได้โฟกัสงานด้านวัฒนธรรมองค์กรและงานด้านเอนเกจเมนต์อย่างเต็มที่
“ผู้บริหารที่ให้ความสำคัญเรื่องคนทำให้องค์กรน่าอยู่ คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ผู้ก่อตั้งบ้านปูได้ให้อิสระพนักงานในการคิดและทำอะไรใหม่ ๆ และเป็นผู้บริหารที่ให้ความสำคัญในเรื่องคนจริง ๆ ซึ่งมีผลต่อการทำงานของแผนกเอชอาร์อย่างมาก รวมถึงมีความเข้าใจถึงความสำคัญของการสร้างและมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรมากขึ้น อย่างบ้านปูสปิริตถือว่าโด่งดังมาก ทุกคนอยากเรียนรู้ว่า มีจุดแข็งแบบไหนและสร้างขึ้นมาได้อย่างไร กลายเป็นองค์ความรู้ติดตัวไปประยุกต์ใช้กับการวางรูปแบบและอิมพลิเมนต์เรื่องวัฒนธรรมให้กับองค์กรอื่น”
เอชอาร์เชิงกลยุทธ์ เมื่อคนและวัฒนธรรมองค์กรมีผลต่อความสำเร็จทางธุรกิจ
จุดแข็งที่มีในเรื่องการบริหารทำให้อยากสเกลงานเอชอาร์ไปสู่งานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น เป็นจังหวะที่กลุ่มเซ็นทรัลสนใจอยากให้ไปร่วมงานด้าน HR Strategy ในแผนกเอชอาร์ที่เซ็นทรัลเรียกว่า People Team จึงไปร่วมสร้างทีมพร้อมกับทำงานเชิงกลยุทธ์ในการดูแลกลุ่มเซ็นทรัลและบริษัทในเครือ ซึ่งมีพนักงานราว 8 หมื่นกว่าคน ต้องสร้างคอนเน็กชันใหม่ เน็ตเวิร์คใหม่ เพื่อให้แต่ละหน่วยธุรกิจยอมรับแนวทางและกลยุทธ์การบริหารคนที่ส่วนกลางออกแบบให้ และเป็นครั้งแรกที่ได้ออกแบบวัฒนธรรมให้กับกลุ่มเซ็นทรัลด้วยตัวเอง เรียกว่า “I-Care” รวมถึงการโฟกัสด้านงานสร้างสัมพันธภาพกับพนักงาน (Employee Engagement) และการดูแลคุณภาพชีวิต (Well-Being)
“การทำงานที่บ้านปูได้เรียนรู้เรื่องวัฒนธรรมองค์กรเพียงอย่างเดียว แต่ที่เซ็นทรัลได้ขยายมาดูกลยุทธ์ภาพรวมของงานเอชอาร์ ทั้งงานพัฒนาทรัพยากรบุคคล (HR Development-HRD) ซึ่งเน้นการฝึกอบรมและการพัฒนาทาเลนต์ และงานบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Management-HRM) ในการดูแลตัวเลขการจ่ายเงินเดือน การวางแผนกำลังคน การตีค่างาน”
เมื่อรู้รอบงานเอชอาร์ในทุกด้านแล้วและกำลังมองหาว่ามีสิ่งใดที่ต้องทำเพิ่มเติม บริษัท ไพรซ์วอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส (PwC) ได้ติดต่อมาให้ไปร่วมงานในตำแหน่งผู้จัดการด้านเอชอาร์ จึงตัดสินใจออกมาหาประสบการณ์การทำงานในบริษัทข้ามชาติ เริ่มจากการทำงานในส่วนงานเอชอาร์กลาง ดูแลพนักงานในองค์กรไม่กี่ร้อยคน แต่เพียงไม่นานก็ผันตัวไปทำงานที่ปรึกษาด้านงานบุคคล (People Consultant) ให้กับองค์กรลูกค้าภายนอกของ PwC ทำให้ได้ขยายองค์ความรู้ด้านเอชอาร์ไปในทุกธุรกิจ ทุกอุตสาหกรรม
เหมือนได้ย้อนกลับไปยุคที่ลาออกจากงานมาเป็น Entrepreneur ต้องหาลูกค้า ต้องโทรติดต่อลูกค้า แนะนำตัว และนำเสนองานเอง มีเป้าการขายงานที่ต้องทำให้ได้ 30 ล้านบาทต่อปี ประสบการณ์ที่ได้กลับมา คือ ความเข้าใจในความแตกต่างระหว่างเอชอาร์ที่ทำงานในองค์กรกับคนที่ทำงานที่ปรึกษาด้านเอชอาร์ ซึ่งต้องพร้อมสแตนด์บาย 24×7 ทันทีที่ลูกค้าต้องการ
เมื่ออายุเข้าวัยกลางคนและต้องการมีเวลาให้ครอบครัว จึงตัดสินใจกลับมาตามคำชักชวนของกลุ่มเซ็นทรัลอีกครั้งในฐานะผู้บริหารงานระดับสูงด้านเอชอาร์ รวมถึงได้กลับมาสานต่อวัฒนธรรม I-Care ที่ได้ทำไว้ เพื่อขับเคลื่อนคนเก่งให้พร้อมเดินไปกับองค์กรด้วยวัฒนธรรมอย่างเดียวกัน จนเมื่อวัฒนธรรมส่วนกลางเข้มแข็ง จึงเริ่มมองหาหมุดหมายใหม่ในกลุ่มเซ็นทรัล โดยเปลี่ยนไปรับตำแหน่งเอชอาร์บีพี (HR Business Partner) ในการดูแลกำลังคนแบบเอนด์ทูเอนด์เฉพาะพอร์ตธุรกิจที่รับผิดชอบ ทั้งการวางแผนเตรียมอัตรากำลังคน จำนวนคนที่ต้องการในแต่ละตำแหน่ง การกำหนดอัตราเงินดือน การออกแบบข้อเสนอเพื่อรักษาพนักงานไม่ให้ลาออก
“การทำงานเอชอาร์ส่วนกลางที่ดูแลกลยุทธ์ในภาพรวม บางทีเหมือนนั่งอยู่บนหอคอยงาช้าง ข้างบนคิด ส่งลงมาให้ข้างล่างทำ ไม่ทันคิดว่าเหมาะสมกับพวกเขาหรือไม่ แต่พอมาจับงานเอชอาร์บีพีซึ่งสปินออฟออกมาเป็นทีมที่เล็กลงแต่ต้องดูแลควบคู่ทั้งงานบริหารและการดำเนินการในหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ทำให้เข้าใจวิธีการดูแลคนระดับที่เป็นคลังสมองขององค์กรไปจนถึงระดับปฏิบัติการอย่างพนักงานหน้าร้าน รวมถึงการประสานงานขณะต้องสวมหมวกพนักงานที่เป็นทั้งฝ่ายนายจ้างและลูกจ้างให้เกิดความสมดุล”
ความรับผิดชอบในการดูแลเอชอาร์บีพีในส่วนของเซ็นทรัลแฟมิลี่มาร์ทและท็อป ซึ่งทำงานเป็นคู่คิดกับผู้บริหารในการพัฒนาองค์กร เป็นการเปลี่ยนโหมดงานเอชอาร์อีกครั้งจากที่สนใจเฉพาะการหาคนไปสู่การหาเงิน โดยมี One Samui” เป็นตัวอย่างโพรเจกต์เชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาธุรกิจแฟมิลี่มาร์ทเพื่อสู้กับคู่แข่ง ซึ่งได้เปรียบทั้งสถานที่ตั้งและการกระจายสาขา โดยเลือกพัฒนาเฉพาะสถานที่ ๆ เป็นจุดแข็ง เช่น เกาะสมุย พัทยา ทั้งการพัฒนาคน การพัฒนาชั้นวางสินค้า และอื่น ๆ เพื่อให้สาขาสามารถอยู่รอดและสร้างรายได้
“สมัยก่อนเราสนใจแค่การบริหารตัวเลขเข้า-ออกของพนักงาน การสร้างคะแนนเอนเกจเมนต์ให้สูง โดยไม่ได้สนใจตัวเลขธุรกิจ แต่การทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารที่ต้องดูงบกำไรขาดทุนกันทุกสัปดาห์จนได้มุมมองว่า ความสำเร็จของงานเอชอาร์ไม่ใช่แค่การพัฒนาคนเก่ง แต่ต้องเป็นคนเก่งที่มีความสามารถพอเหมาะพอดีกับที่องค์กรต้องการ การออกแบบแผนพัฒนาบุคลากรและงบประมาณต้องคุ้มค่ากับการที่พวกเขาจะออกไปสร้างประโยชน์ สร้างรายได้คืนกลับมาให้ธุรกิจ”
การออกแบบวัฒนธรรมที่มุ่งงานและมุ่งคนในองค์กรเทค
“ไม่รู้จักมาก่อนว่า KBTG หรือ บริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป จำกัด คือใคร ตอนที่ได้รับการติดต่อให้ร่วมทีม People ค้นข้อมูลจึงรู้ว่าเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่สปินออฟมาจากกลุ่มธนาคารกสิกรไทย ไปสัมภาษณ์ครั้งแรกก็ตัดสินใจปฏิเสธ เพราะรู้สึกว่าผู้บริหารดูไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องคนมากนัก น่าจะทำงานยาก ขณะที่งานของเราที่เซ็นทรัลกำลังก้าวหน้าไปด้วยดี”
กระทั่งได้รับการติดต่ออีกครั้งในเย็นวันเดียวกันให้กลับไปพูดคุยกับคุณเรืองโรจน์ พูนผล ซึ่งเพิ่งเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหาร การได้รับฟังเป้าหมายในการยกระดับ KBTG ให้เป็นองค์กรเทคระดับประเทศและภูมิภาค การผลักดันคนไทยและประเทศไทยให้เป็นเทคทาเลนต์ฮับ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ มีเทคโนโลยีที่ทันสมัย และการมาร่วมเปลี่ยนโลกใบนี้ร่วมกัน ทำให้เปลี่ยนใจตอบตกลง
“เราอาจมองผิดไปหน่อยที่คิดว่าผู้บริหารไม่สนใจเรื่องคน นั่นเป็นเพราะองค์กรกำลังอยู่ในยุคตั้งตัว ผู้บริหารจึงต้องให้ความใส่ใจในการดำเนินธุรกิจเป็นลำดับแรก จึงอยากได้ใครสักคนที่วางใจได้มาเป็นหัวหน้าทีมดูแลด้านเอชอาร์”
ในอดีต KBTG เคยสร้างวัฒนธรรมในการขับเคลื่อนบุคลากรมาก่อน เรียกว่า “TA-VIA” ได้แก่ T-Teamwork การทำงานเป็นทีม A- A Class มีความเก่งในจุดที่เป็น V-Value Creation การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าและพาร์ทเนอร์ I-Innovation การสร้างสรรค์นวัตกรรม และ A-Agility ความคล่องตัวและรวดเร็วในการทำงาน แต่เป็นการออกแบบวัฒธรรมจากบนสู่ล่าง และให้ความสำคัญกับธุรกิจมากกว่า วัฒนธรรมที่มีอยู่เดิมจึงไม่เข้มแข็ง
การวางแผนด้านบุคลากร (HR Planning) ด้วยโจทย์สั้น ๆ ว่า “การสร้างคนมาขับเคลื่อนโลกใบนี้” โดยให้อิสระในเรื่องความคิดสร้างสรรค์ จึงตั้งต้นจากการวิเคราะห์ข้อมูลทรัพยากรบุคคล (HR Analytics) จากพนักงานทั้งหมดราว 1,000 คน ในตอนนั้น เพื่อศึกษาอัตราคนเข้า-ออก กลุ่มอายุงาน การพูดคุยกับพนักงานเพื่อรวบรวมข้อมูลในการจัดทำแผน ซึ่งพบว่า อัตราคนเข้า-ออกสูงถึง 25%
แนวทางการทำงานระยะแรกจึงเป็นการสร้าง “ Employee Engagement” ให้คนได้รับประสบการณ์ดี ๆ ในการทำงานที่ KBTG จนสามารถลดอัตราการลาออกได้อย่างมีนัยสำคัญ
ระยะที่สอง คือ การสร้าง “Branding” เพื่อให้ชื่อขององค์กรเป็นที่รู้จักและดึงดูดผู้สมัครงานรุ่นใหม่ ซึ่งเป็นครั้งแรกในการทำ Employer Value Preposition (EVP) เพื่อส่งมอบประโยชน์และคุณค่าที่เป็นจุดเด่นจุดแข็งขององค์กรให้พนักงาน ผ่านช่องทางการสื่อสารหรือกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อปูพื้นสู่การพัฒนาเรื่องวัฒนธรรม ซึ่งได้รับผลตอบรับจากพนักงานและผู้สมัครงานเป็นอย่างดี
ระยะที่สาม การโฟกัสเรื่อง “Culture” ความท้าทายอยู่ที่การสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เนื่องจากในองค์กรมีหน่วยธุรกิจย่อยอยู่มากและมีแนวทางการบริหารงานที่ไม่เหมือนกัน ต้องเริ่มด้วยการเก็บข้อมูลและทำเวิร์กชอป จนได้วัฒนธรรมตัวใหม่ในยุคคุณเรืองโรจน์ คือ “One KBTG” เพื่อสร้างความเป็นปึกแผ่นในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ระดับภูมิภาคร่วมกัน
“เราสร้างชื่อ KBTG ในมิติขององค์กรที่มุ่งส่งเสริมเรื่องคน ผ่านการแข่งขันในเวทีทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงเวทีในระดับภูมิภาค เช่น เวที Best company to work for in Southeast Asia หรือเวที HR Asia และได้รับรางวัลเรื่อยมา ซึ่งสร้างความมั่นใจได้ว่า องค์กรของเราสามารถแข่งขันได้ในเวทีสากล”
หลังการอิมพลิเมนต์วัฒนธรรม One KBTG มาได้ราว 6 ปี ทีม People ได้ปรับเปลี่ยนการทำงานโดยขยายขอบข่ายไปสู่ “การทำงานพัฒนาบุคลากร” มากขึ้น อาทิ การพัฒนาภาวะผู้นำ การพัฒนาทาเลนต์ และการเพิ่มขีดความสามารถด้านอื่น ๆ แต่ด้วยข้อจำกัดเรื่องทรัพยากรทำให้ต้องเลือกโฟกัสการพัฒนาเฉพาะพนักงานบางกลุ่ม แต่กลับพบว่า พนักงานเริ่มอยู่ในภาวะหมดไฟเนื่องจากการทำงานในช่วงสถานการณ์โควิดและการทำงานหนักในองค์กร อัตราการลาป่วยมากขึ้น อัตราพนักงานลาออกหรือขอย้ายไปส่วนงานอื่นกลับมาสูงขึ้นอีกครั้ง โดยเฉพาะผู้บริหารวัยกลางคนที่เริ่มให้ความสำคัญกับครอบครัวและสุขภาพ
ปี 2567 องค์กรได้ทบทวนวัฒนธรรม One KBTG อีกครั้ง และตระหนักว่า วัฒนธรรมที่ต้องการมุ่งไปช้างหน้าเพียงอย่างเดียวอาจไม่ได้ผล จึงสร้างวัฒนธรรมตัวใหม่เรียกว่า “One KBTG be Excellent” ประกอบด้วยคุณค่า 3 ตัวแรกที่อ้างอิงตามวัฒนธรรมเดิม ได้แก่ “Purposeful Excellence” การสื่อสารถึงเป้าประสงค์ที่ชัดเจนในการทำงานของพนักงาน “Innovative Excellence” การใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีในการสนับสนุนการทำงานและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ดี “Corporative Excellence” การส่งเสริมคนเก่งให้มาทำงานร่วมกัน และเพิ่มเติมคุณค่าใหม่ตัวที่ 4 คือ “Positive Excellence” เน้นการดูแลสุขภาวะทั้งกายใจของพนักงานและทีม ให้มีความสุขในการทำงาน และร่วมเฉลิมฉลองทุกความสำเร็จที่เกิดขึ้นระหว่างทาง โดยไม่จำเป็นต้องรอให้โพรเจกต์งานทั้งหมดเสร็จสิ้นเสียก่อน
ฃ“เราไม่ได้ทำงานหนักให้น้อยลง แต่จะเป็นการทำงานที่ใส่ใจในคุณภาพชีวิตควบคู่ไปด้วย ซึ่งผลตอบรับที่ผ่านมาเริ่มมีแนวโน้มที่ดีขึ้น”
Best Practice ด้านเอชอาร์เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน
เรื่องแรก คือ “ข้อมูล” เป็นปัจจัยสำคัญสำหรับงานเอชอาร์ในวางแผนการสร้างประสบการณ์การทำงานที่ดีให้กับพนักงาน (Employee Experience) เช่น การวิเคราะห์เหตุผลของการทำงานอยู่และลาออกของพนักงาน การเข้าใจความต้องการของพวกเขา และทำนายล่วงหน้าว่า ควรส่งมอบสิ่งใดที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละกลุ่มหรือในภาพรวม การเปิดพื้นที่ให้ทีมเอชอาร์ได้มีอิสระทางความคิด ได้รับโอกาสให้ลองผิดลองถูก และลองใหม่ได้เสมอ ในการออกแบบและส่งมอบสิ่งที่สร้างความ “ตื่นตาตื่นใจหรือเหนือความคาดหมาย” ให้กับพนักงาน
เรื่องของ “การสื่อสาร” เอชอาร์เป็นเสมือนสื่อกลาง เพื่อให้ผู้บริหารสามารถสื่อสารถึงทิศทางธุรกิจไปยังพนักงานอย่างสม่ำเสมอ ขณะที่พนักงานรุ่นใหม่ก็สามารถเข้าถึงหรือสะท้อนความต้องการไปยังผู้บริหารได้เช่นกัน
วิถีแห่ง “การยอมรับการเปลี่ยนแปลงและความท้าทายใหม่ ๆ (Resilience)” เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานในองค์กรเทคที่ขับเคลื่อนอย่างรวดเร็วและเร่งรีบ เพราะเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บางครั้งคลุมเครือและคาดเดาได้ยาก จึงต้องมีความพร้อมในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ วิธีคิด วิธีทำงานอยู่เสมอ ขณะเดียวกัน ต้องใส่ใจและให้ความสำคัญกับคนทำงานในทีมเอชอาร์ ให้ร่วมแรงร่วมใจเดินไปด้วยกันในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
“การส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานเสมือนการเดินทางที่ไม่รู้จบ จบเรื่องนี้ก็ต้องทำเรื่องใหม่ต่อ เพราะข้อมูลจากพนักงานจะส่งเสียงถึงพวกเราว่า พวกเขาต้องการสิ่งนี้ กำลังกังวลกับเรื่องนั้น เวลาที่ผู้บริหารบอกว่าทิศทางธุรกิจเป็นแบบนี้แต่ข้อมูลจากพนักงานเป็นอีกแบบ เราต้องปรับแผนได้ตลอดเวลาเพื่อดูแลคนทุกระดับอย่างทั่วถึง”
วิวัฒนาการของวงการเอชอาร์และการเปลี่ยนแปลงของมนุษย์งาน
วิวัฒนาการของเอชอาร์จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาแบ่งออกเป็น 3 ยุค ยุคแรกเรียกว่า “Traditional HR” เอชอาร์ยืนอยู่ฝ่ายนายจ้าง ทำทุกอย่างตามที่นายจ้างหรือเจ้าของธุรกิจสั่งให้ทำโดยไม่ต้องคิดแทนพนักงาน
ยุคที่ 2 เป็นยุคองค์กรสวยงาม เอชอาร์ย้ายข้างมายืนฝั่งลูกจ้าง เน้นการบริหารคนให้ดี สร้างเอนเกจเมนต์ให้มาก เพื่อเป็นองค์กรที่พนักงานรักโดยไม่สนใจว่า ธุรกิจได้รับรายได้หรือผลตอบแทนที่คุ้มค่าจากการทำงานของพนักงานหรือไม่
ยุคที่ 3 เอชอาร์เปลี่ยนบทบาทไปเป็น Strategic Partner ในการวางแผนกลยุทธ์เรื่องคนให้กับองค์กร เช่น การพัฒนาทักษะของพนักงานให้พร้อมรองรับธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้น การบริหารอัตรากำลังคนให้สอดคล้องไปกับสภาพเศรษฐกิจ หรือการคาดการณ์ความเป็นไปของธุรกิจเพื่อจัดหาหรือพัฒนาคนได้ทันกับความต้องการ
“เอชอาร์ยุคใหม่ต้องมีไหวพริบและเข้าใจภาพรวมในเชิงธุรกิจ (Business Acumen) ด้วย เพื่อการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมในการพัฒนาหรือสนับสนุนด้านกำลังคนได้ตรงตามเป้าหมายองค์กร”
สำหรับการเปลี่ยนแปลงของมนุษย์งาน ในยุคแรกเลือกการทำงานในองค์กรที่มั่นคง เติบโตต่อเนื่อง ให้ผลตอบแทนและการดูแลที่ดีจนสามารถทำงานได้ถึงวัยเกษียณ
ยุคที่ 2 องค์กรต้องแข่งขันเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจ คนก็ต้องการความก้าวหน้า ต้องการเติบโตแบบก้าวกระโดดในหน้าที่การงาน และเลือกที่จะทำงานหนัก
ยุคที่ 3 เป็นยุคที่มนุษย์งานต้องปรับตัวให้อยู่รอดในสถานการณ์ต่าง ๆ เปอร์เซนต์การทำงานในองค์กรจนถึงวัยเกษียณน้อยลง ถูกให้ออกจากงานได้ง่ายเพราะการจ้างเด็กรุ่นใหม่บวกกับการใช้เทคโนโลยีมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่า จึงต้องหมั่นพัฒนาศักยภาพอยู่ตลอดเวลาพร้อมกับดูแลสุขภาพกายใจควบคู่กันไปด้วย
อย่างไรก็ตาม พบว่า เด็กรุ่นใหม่ที่เรียนมหาวิทยาลัยและจบมาในช่วงโควิด ไม่ได้ออกมาพบปะผู้คนหรือทำกิจกรรมร่วมกับสังคม ทำให้มีทักษะในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงน้อย เสี่ยงมีภาวะซึมเศร้าได้ง่ายกว่าคนอื่น กลายเป็นว่าต้องสร้างจุดแข็งให้กับพวกเขาในเรื่องนี้มากกว่าการพัฒนาทักษะ หรือแนวคิดของคนรุ่นใหม่ที่นิยมทำงานหลายอย่างพร้อมกัน เช่น ทำงานประจำควบคู่กับการขายของออนไลน์ ทำไลฟ์ในติ๊กต็อก หรือคลิ๊ป Coaching ของตัวเอง เพราะการทำงานเพียงงานเดียวไม่มั่นคงพอในโลกที่มีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรต้องปรับเปลี่ยนมุมมองเช่นกัน จากอดีตที่การจ้างพนักงานคนหนึ่งที่ต้องทำงานเต็มเวลา แต่ด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันที่องค์กรเองต้องอยู่รอดและไม่สามารถให้ความมั่นคงกับพนักงานได้เหมือนเมื่อก่อน จึงต้องเปิดใจยอมรับงานด้านอื่นของเขา ทว่าต้องเป็นงานที่ไม่ขัดกับงานหลักและต้องส่งมอบงานที่รับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพและตรงเวลา
สำหรับกลุ่มคนที่เปลี่ยนงานบ่อย (Job Hopper) จะน้อยลง องค์กรเลือกมากขึ้นเพราะมีทรัพยากรจำกัด อีกทั้น Job Hopper บางคนไม่ได้เก่งถึงระดับที่องค์กรต้องการหรือต้องจ่ายแพง ส่วนสิ่งใหม่ในวงการเอชอาร์น่าจะเป็นเรื่องของพนักงานฝึกหัด (Apprentice) เพื่อแก้ไขปัญหาเด็กจบใหม่ที่เมื่อลงสนามงานจริงแล้วทำงานไม่ได้
ปัจจุบัน อายุพนักงาน KBTG เฉลี่ยอยูที่ 35 ปี อายุต่ำสุด 21 ปี และสูงสุด 60 ปี ประกอบด้วยพนักงานที่โอนย้ายมาจากธนาคารกสิกรไทย พนักงานประจำที่จ้างโดย KBTG พนักงานแอดมินซึ่งจ้างตรงจากบริษัท โพรเกรส เอช อาร์ (PHR) โดยเคแบงก์ และการว่าจ้างจากภายนอก (Outsource) ในรูปแบบเทิร์นคีย์หรือเป็นโพรเจกต์ ซึ่งรวมถึงนักศึกษาฝึกงานระยะสั้น (Internship) ประมาณ 2-4 เดือน และนักศึกษาฝึกหัดแบบ Apprentice โดยทำเอ็มโอยูกับทางมหาวิทยาลัยในการรับนักศึกษาปีที่ 2-4 มาทำงานระหว่างเรียนไปด้วยเป็นเวลา 2 ปี สามารถทำงานแบบเต็มเวลาผ่านออนไลน์ ได้ลงมือทำโพรเจกต์จริงและมีเงินเดือนให้ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อตัวเด็ก องค์กร และมหาวิทยาลัยในการเข้าใจแนวโน้มการพัฒนาบุคลากรซึ่งกำลังเป็นที่ต้องการขององค์กรเทคอย่างแท้จริง
เอชอาร์ในยุคสังคมสูงวัยและการถูกดิสรัปด้วยเทคโนโลยี
แม้การเข้ามาของเทคโนโลยี เช่น เอไอ จะส่งผลกระทบกับทุกคน ไม่ว่าจะทำงานอยู่ในองค์กรด้านเทคโนโลยีหรือองค์กรทั่วไป อยากให้มองมุมบวกในแง่ของการนำมาเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ช่วยลดการใช้งบประมาณหรือทรัพยากรให้น้อยลง และมีเวลาเหลือไปทำงานด้านอื่น ๆ มากขึ้น เช่น การใช้กล้องซีซีทีวีในการดูแลความปลอดภัย ซึ่งประหยัดเวลาของ รปภ. ในการเดินยามไปทั่วพื้นที่ สามารถพบสิ่งผิดปกติจากการดูผ่านตัวกล้องหรือการแจ้งเตือนจากกล้อง และดำเนินการป้องกันแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว หรือความเข้าใจการทำงานของเอไอเพื่อสร้างคีย์เวิร์ดหรือแฮชแท็กที่ทำให้เอไอดึงข้อมูลสินค้าหรือบริการไปขึ้นหน้าฟีดของลูกค้า โดยไม่ต้องเสียงบโฆษณาจำนวนมาก เป็นต้น
ขณะเดียวกัน เทคโนโลยียังเป็นสิ่งที่เข้ามาถูกจังหวะเวลาที่กำลังคนเริ่มลดลงจากปัญหาสังคมสูงวัย ทำให้การใช้คนจริง ๆ ในการทำงานบางงานลดน้อยลง หรือสามารถทดแทนได้ด้วยเทคโนโลยี
นอกจากนั้น อยากให้มองความเป็นไปของสังคมสูงวัยในเชิงเศรษฐกิจว่า ถ้าลูกค้าเป็นกลุ่มผู้สูงวัย จะพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการในการดูแลลูกค้ากลุ่มนี้ที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้นอย่างไร รวมถึงการมองกลับเข้าไปในองค์กรด้วย เช่น พนักงานที่ต้องดูแลพ่อแม่สูงอายุเพียงลำพัง จะมีเครื่องมือหรือโซลูชันอะไรมาช่วยพวกเขาได้บ้าง พนักงานที่เกษียณแล้วแต่ไม่ตกกระแสและมีความสามารถสูง ควรให้ทำงานต่อไปในตำแหน่งที่ปรึกษาหรือไม่ ทั้งนี้ทั้งนั้น ให้เป็นการพิจารณาไปตามความเหมาะสมของแต่ละธุรกิจ
สุดท้าย คนทำงานเอชอาร์ต้องมีใจที่เห็นว่า ทุกคนมีความสำคัญเท่าเทียมกัน แม้ความแตกต่างหลากหลายอาจทำให้แต่ละคนมีจุดยืนและวิธีการที่ไม่เหมือนกัน ในฐานะคนกลางที่ต้องสวมหมวก 2 ข้าง ได้แก่ หมวกของฝั่งผู้บริหารและหมวกในฐานะพนักงานคนหนึ่ง จำเป็นต้องรักษาสมดุลท่ามกลางความหลากหลาย รวมถึงรักษาดุลยภาพและสัมพันธภาพทั้งฝั่งนายจ้างและลูกจ้างให้เติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
กลยุทธ์สร้างทีมที่ตอบโจทย์ธุรกิจ แบบ “มณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ” แห่ง Sea (ประเทศไทย)
“สุรักษ์ ธรรมรักษ์” นูทานิคซ์ จากช่างเทคนิค สู่ Pre-Sales มือโปร
