การขับเคลื่อน ESG ด้วยแนวคิดที่ถูกต้อง เน้นว่า ESG ไม่ควรเป็นเพียงโครงการเสริม หรือดำเนินการเพียงเพื่อให้สอดคล้องกับกฎระเบียบ แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หลักขององค์กรที่ช่วยสร้างคุณค่าและจุดแข็งของธุรกิจ
ข้อมูลสำคัญจากการสำรวจระดับโลกพบว่า 70% ขององค์กรยังดำเนิน ESG แยกจากแผนธุรกิจหลัก เพื่อตอบสนองต่อแรงกดดันของผู้มีส่วนได้เสียและข้อบังคับทางกฎหมาย มีเพียง 21% เท่านั้นที่บูรณาการ ESG เข้ากับกลยุทธ์องค์กรจริง ๆ ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนผ่านสู่ ESG ยังคงเป็นความท้าทายสำหรับองค์กรทั่วโลก
วรณัฐ เพียงธรรม ผู้อำนวยการ สถาบันไทยพัฒน์ และ ฌานสิทธิ์ ยอดพฤติการณ์ กรรมการ สถาบันไทยพัฒน์ นำเสนอแนวคิด Single Strategy การผสาน ESG เข้าไปในแผนธุรกิจหลัก Double Materiality กรอบแนวคิดที่พิจารณาผลกระทบทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร และ Triple-up Plan แผนพัฒนาองค์กรใน 3 ระดับ ในงานเสวนา “ESG from the Right Paradigm” ที่จัดโดยสถาบันไทยพัฒน์ เมื่อเร็ว ๆ นี้
ESG ต้องเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจ ไม่ใช่แค่ทำตามกฎ
วรณัฐ เพียงธรรม ผู้อำนวยการ สถาบันไทยพัฒน์ กล่าวถึงความสำคัญของการมีกรอบความคิดหรือมุมมองที่ถูกต้องในการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน โดยเน้นว่าองค์กรไม่ควรมอง ESG เป็นเรื่องแยกจากกลยุทธ์ธุรกิจ แต่ควรผนวกเข้าไปด้วย ทั้งนี้ ผลสำรวจ CFO ทั่วโลกพบว่า 70% ขององค์กรยังดำเนิน ESG เพื่อตอบสนองแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้เสียหรือข้อบังคับทางกฎหมาย มีเพียง 21% เท่านั้นที่ผนวก ESG เข้าไปในกลยุทธ์ธุรกิจจริง ๆ
ESG from the Right Paradigm เป็นกระบวนทัศน์หรือเป็นกระบวนการที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาในทิศทางที่ถูกต้อง การขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนเป็นเหมือนการเพิ่มมุมมองให้กว้างขึ้น ประกอบไปด้วยกลยุทธ์หนึ่งเดียว (Single Strategy) กรอบแนวคิดในการประเมินปัจจัยที่มีผลต่อองค์กร (Double Materiality) และกำหนดแนวทางการยกระดับสามขั้นตอน (Triple-up Plan)
ในแง่ของสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ปัจจุบันเห็นชัดว่ากลุ่มที่ให้ความสำคัญกับเรื่องความยั่งยืนกำลังมีบทบาทมากขึ้น หรือแม้แต่แนวคิดเชิงอนุรักษ์ที่เริ่มขยายตัว สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นในมิติเดียว มีผลกระทบต่อเศรษฐกิจ การลงทุน และความมั่นคงทางการเงินขององค์กร
ธุรกิจจำต้องมีกระบวนทัศน์สำหรับใช้วางแนวขับเคลื่อนองค์กร สามารถผนวกเรื่องความยั่งยืนเข้าเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจ จากผลสำรวจ 2025 CFO Sustainability Outlook Survey ซึ่งสอบถาม ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน (CFO) 500 คนทั่วโลก พบว่ากว่าสองในสาม (70%) ของกิจการ ยังคงดำเนินการเรื่องความยั่งยืนแยกต่างหากจากกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยเป็นการตอบสนองต่อแรงกดดันของผู้มีส่วนได้เสีย (40%) และดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามกฎระเบียบ (30%) ขณะที่มีเพียง (21%) ของกิจการที่กำลังดำเนินการผนวกเรื่องความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจ
แนวคิดกลยุทธ์ Double Materiality
การนำความยั่งยืนเข้ามาอยู่ในโครงสร้างทางธุรกิจจึงเป็นสิ่งสำคัญ องค์กรที่สามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพต้องคำนึงถึงทั้งผลกระทบทางการเงิน (Financial Impact) และผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (Social & Environmental Impact) นี่คือหัวใจของ “Double Materiality”
หลายองค์กรยังคงเข้าใจผิดว่า Double Materiality เป็นเพียงการรายงานผลกระทบด้านความยั่งยืนทั่วไป แต่ในความเป็นจริง มันคือกระบวนการวิเคราะห์ที่ลึกกว่านั้น ไม่ใช่แค่ทำอะไรออกไป แต่สิ่งที่ทำส่งผลย้อนกลับมาหรือไม่ ตัวอย่างของ Climate Transition และ Physical Risk การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นเรื่องที่ทั่วโลกให้ความสำคัญมากขึ้น หลายประเทศเริ่มมีมาตรการเข้มงวดขึ้น หากมองข้ามเรื่องนี้ไป อาจต้องเผชิญกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากภาษีคาร์บอน หรือถูกจำกัดโอกาสทางธุรกิจ
แนวคิดกลยุทธ์ Triple-up Plan
การขับเคลื่อนองค์กรให้ไปในทิศทางที่เหมาะสมต้องมีแนวทางที่ชัดเจน ซึ่งสามารถใช้หลัก Triple-up Plan มาเป็นเครื่องมือ
- Catch-up Plan การปรับตัวให้สอดคล้องกับกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง
- Step-up Plan การพัฒนาและทำงานร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในห่วงโซ่อุปทาน
- Value-up Plan การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจผ่านแนวทางด้านความยั่งยืน
แต่ละองค์กรต้องเลือกแนวทางที่เหมาะกับตนเอง ไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างพร้อมกัน องค์กรบางแห่งอาจต้องเริ่มจาก Catch-up ก่อน ในขณะที่บางแห่งอาจพร้อมสำหรับ Step-up หรือ Value-up แนวโน้มของโลกธุรกิจกำลังมุ่งไปในทิศทางนี้ มากกว่า 90% ขององค์กรทั่วโลกกำลังเพิ่มการลงทุนด้านความยั่งยืน เพราะนอกจากช่วยลดต้นทุนทางธุรกิจแล้ว ยังช่วยดึงดูดนักลงทุนมากขึ้น
องค์กรที่จะอยู่รอดในยุคนี้ ไม่ใช่แค่ต้องแข็งแกร่ง แต่ต้อง ปรับตัวให้เร็ว และใช้ความยั่งยืนเป็นเครื่องมือในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน หากสามารถปรับให้เข้ากับกระแสของความยั่งยืนได้ จะไม่ใช่แค่ดำเนินธุรกิจต่อไปได้ แต่ยังสามารถเติบโตและสร้างความได้เปรียบในตลาดได้ด้วย
แนวคิดกลยุทธ์หนึ่งเดียว (Single Strategy)
ฌานสิทธิ์ ยอดพฤติการณ์ กรรมการ สถาบันไทยพัฒน์ กล่าวถึงกลยุทธ์หนึ่งเดียว (Single Strategy) ซึ่งเป็นแนวทางที่มุ่งเน้นให้ความยั่งยืน เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หลักขององค์กร โดยไม่แยกออกเป็นโครงการเสริม หรือมองเป็นเพียงข้อบังคับที่ต้องปฏิบัติตาม กลยุทธ์นี้เน้นการผสานเรื่องของ ESG (Environmental, Social, Governance) เข้าไปอยู่ในกระบวนการตัดสินใจหลักของธุรกิจ เพื่อให้สามารถสร้างคุณค่าในระยะยาวทั้งในเชิงการเงินและผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
หลักสำคัญของแนวทางนี้คือ การไม่ดำเนินงานแบบไซโล (Don’t silo capacity) หรือแยกความยั่งยืนออกจากแผนธุรกิจหลัก แต่องค์กรต้องปรับให้เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานในทุกระดับ ซึ่งจะช่วยให้สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขัน ควบคู่ไปกับการบริหารความเสี่ยงและโอกาสทางธุรกิจ ในโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว “อย่าทำให้ ESG เป็นแค่แผนเฉพาะทางของฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด แต่ควรฝังอยู่ในทุกแผนกขององค์กร”
การใช้ (Re)balanced Scorecard ในการขับเคลื่อนความยั่งยืน
องค์กรต้องมีกลยุทธ์หลัก หรือที่เรียกว่า Single Strategy ไม่ใช่ทำเรื่องความยั่งยืนเป็นโครงการแยก แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งของ Business Strategy ที่ขับเคลื่อนอยู่ และต้องถูกฝังเข้าไปในโครงสร้างขององค์กร การขับเคลื่อนต้องใช้กรอบในการกำหนดเป้าหมาย ซึ่งอาจต้องปรับแนวทาง หรือที่เรียกว่า (Re)balanced Scorecard เพื่อให้สอดคล้องกับบริบทปัจจุบัน หลัก ๆ มี 4 ส่วน อย่างแรกคือ Objectives เป้าหมายทางธุรกิจต้องชัดเจน และเรื่องของความยั่งยืนต้องเข้าไปเสริม อย่างที่สองคือ Measures การวัดผลต้องไม่ใช่แค่วัดเชิงการเงิน แต่ต้องสะท้อนผลกระทบด้วย อย่างที่สามคือ Targets การตั้งเป้าหมายต้องชัดและวัดผลได้ ไม่ใช่แค่มีนโยบาย และสุดท้าย Initiatives คือแผนการหรือโครงการที่ทำให้เกิดขึ้นจริง ทัศนคติของดัชนีวัดต้องมองทั้งสองด้าน การเงินและผลกระทบ ไม่ใช่แค่มิติทางการเงินอย่างเดียว แต่ต้องตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย องค์กรต้องเข้าใจและออกแบบกลยุทธ์ให้สอดคล้องกัน
การใช้ The Strategy Map & Balanced Scorecard
เน้นถึงความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล ระหว่างผลการดำเนินงานทางการเงิน (Financial Performance) และผลกระทบ (Impact Performance) ซึ่งเป็นแนวทางสำคัญในการบูรณาการเรื่องความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์หลักขององค์กร แนวคิดนี้เชื่อมโยงกับการสร้างคุณค่าผู้ถือหุ้นที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืน (Sustainability-linked Shareholder Value) ผ่านปัจจัยสำคัญ เช่น การเติบโตของรายได้ (Revenue Growth) การลดต้นทุนและการบริหารความเสี่ยง (Cost Saving & Avoidance, Reduction in Risk Exposure) รวมถึงการจัดการกระแสเงินทุน (Capital Flow & Financing) ซึ่งทั้งหมดต้องเชื่อมโยงกับห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) และมิติที่อยู่นอกเหนือจากห่วงโซ่คุณค่า (Beyond Value Chain)
ความสำคัญของการบริหารจัดการผ่านกระบวนการต่าง ๆ เช่น การจัดการลูกค้า (Customer Management Processes) การบริหารความเสี่ยงและโอกาส (Risk & Opportunity Management) และการบริหารผลกระทบ (Impact Management) จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวและพัฒนาไปพร้อมกับข้อกำหนดด้านความยั่งยืน ทั้งนี้ ยังเน้นมุมมองของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Perspective) และทุนประเภทต่าง ๆ เช่น ทุนปัญญา (Intellectual), ทุนมนุษย์ (Human), ทุนทางสังคมและความสัมพันธ์ (Social & Relationship) และทุนธรรมชาติ (Natural) ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของแนวทางการขับเคลื่อน ESG
ระบุว่าการใช้ Strategy Map & Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรสามารถวิเคราะห์และออกแบบกลยุทธ์ที่ครอบคลุมทั้งมิติทางการเงินและผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างเป็นระบบ ซึ่งช่วยให้สามารถขับเคลื่อนเป้าหมายด้าน ESG ควบคู่ไปกับผลกำไรของธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์การเติบโตของรายได้ผ่านผลิตภัณฑ์ที่ยั่งยืน
การวิเคราะห์การเติบโตของรายได้จากผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบด้านความยั่งยืน (Revenue Growth from Sustainability-Advantaged Products) มีการอธิบายถึงปัจจัยผลักดัน (Drivers) ที่ช่วยให้ธุรกิจสามารถสร้างการเติบโตจากผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และการออกแบบเชิงนิเวศ (Design for the Environment – DfE) องค์กรต้องใช้แนวทางที่ครอบคลุมทั้งในเชิงการเงิน (Financial), ลูกค้า (Customer), กระบวนการ (Process) และปัจจัยสนับสนุน (Enablers) เพื่อนำไปสู่การเติบโตของรายได้จากผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบด้านความยั่งยืน ตัวอย่างเช่น
- การเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (Green Product Portfolio – GPP)
- การมีส่วนร่วมของลูกค้าในตลาดเกิดใหม่ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน
- การออกแบบผลิตภัณฑ์ตามแนวคิด cradle-to-cradle
- การวางแผนกลยุทธ์ระยะยาวเพื่อความยั่งยืนของธุรกิจ
การขับเคลื่อนธุรกิจที่ใช้ ESG เป็นเครื่องมือสร้างมูลค่า ไม่ใช่เพียงการปฏิบัติตามข้อกำหนดเท่านั้น
การใช้ Single Strategy Map เพื่อเชื่อมโยงความยั่งยืนเข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจ
การใช้ Single Strategy Map เพื่อเชื่อมโยงความยั่งยืนเข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจ เน้นถึงการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการดำเนินธุรกิจและ ESG ผ่านปัจจัยสำคัญ เช่น
- การเติบโตของกำไรและความสามารถในการแข่งขันผ่านผลิตภัณฑ์ที่ยั่งยืน (Premium Growth & Profitability via Green Product Portfolio – GPP)
- การลดความเสี่ยงจากการบริหารความเสี่ยง (Loss Avoidance from Risk Management)
- การเพิ่มผลิตภาพและความยั่งยืนของกระบวนการดำเนินธุรกิจ (Sustainability & Productivity Improvement)
- การสร้างความร่วมมือกับลูกค้าและคู่ค้าในการตอบสนองต่อความต้องการด้านความยั่งยืน
- การพัฒนากระบวนการทางธุรกิจที่ช่วยลดต้นทุนและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เช่น การลดต้นทุนตลอดวัฏจักรของผลิตภัณฑ์ (Minimize Life-Cycle Cost, Minimize Life-Cycle Impacts)
- การออกแบบเชิงนิเวศ (Cradle-to-Cradle Design) และการบริหารจัดการทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
องค์กรต้องใช้กลยุทธ์แบบบูรณาการ (Single Strategy) ที่รวมเอาความยั่งยืนเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ Business Strategy แทนที่จะทำเป็นโครงการเสริม ซึ่งแนวทางนี้ช่วยให้สามารถขับเคลื่อนองค์กรในระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพ
The Journey in Integrating Sustainability into Corporate Strategy
นอกจากนี้ องค์กรสามารถพัฒนา ESG ได้เป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะแรก ESG ยังอยู่นอกวาระของคณะกรรมการ ระยะที่สอง ESG ถูกบรรจุในวาระการประชุม และระยะที่สาม ESG กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร กระบวนการบูรณาการเรื่องความยั่งยืนเข้าไปในกลยุทธ์องค์กร ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ระยะสำคัญ ได้แก่
- Phase 1 – Sustainability outside of the board’s agenda
- ความยั่งยืนยังไม่ถูกบรรจุเข้าไปในวาระของคณะกรรมการบริหาร
- โครงการความยั่งยืนส่วนใหญ่เกิดขึ้นแบบแยกส่วน และยังไม่ได้ถูกบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์หลักขององค์กร
- Phase 2 – Sustainability included in the board’s agenda
- คณะกรรมการเริ่มเข้าใจถึงความสำคัญของความยั่งยืนและมีการนำประเด็นนี้เข้าสู่วาระการประชุม
- มีการกำหนดตัวชี้วัด (KPIs) และกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เพื่อให้สามารถวัดผลได้
- Phase 3 – Sustainability embedded in the corporate strategy
- ความยั่งยืนกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรอย่างแท้จริง
- ความเสี่ยงและโอกาสด้านความยั่งยืนถูกรวมเข้าไปในการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
- ไม่มีความจำเป็นต้องมีคณะกรรมการด้านความยั่งยืนแยกออกมา เนื่องจากเรื่องนี้ถูกรวมเข้ากับการบริหารหลักขององค์กร
องค์กรต้องไม่มองความยั่งยืนเป็นเพียงโครงการเสริม หรือแค่ปฏิบัติตามข้อกำหนด แต่ต้องบูรณาการเข้าไปในกระบวนการบริหารระดับสูง ซึ่งหมายความว่าคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงต้องมีบทบาทโดยตรงในการกำหนดกลยุทธ์ด้านความยั่งยืน
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
‘พลสุธี ธเนศนิรัตศัย’ ขับเคลื่อน Bluebik Titans เสริมเกราะองค์กรไทยรับมือภัยไซเบอร์ยุคใหม่
เนสท์เล่สานต่อแคมเปญ ‘เล็กน้อยเปลี่ยนโลกได้’ กระตุ้นผู้บริโภคร่วมลดปล่อยก๊าซเรือนกระจก
บราเดอร์ทุ่ม 40 ล้านเจาะกลุ่มนิวเจน ส่งอิงค์แท็งค์ 6 รุ่นใหม่สู่ตลาด – ดึง “เจมมี่เจมส์” พรีเซนเตอร์
